豐裕1號有什么風(fēng)險，杭州銀行理財產(chǎn)品豐裕一號風(fēng)險等級怎么

來源：整理時間：2023-06-22 10:59:34 編輯：金融知識手機版

1，杭州銀行理財產(chǎn)品豐裕一號風(fēng)險等級怎么

你好，這類產(chǎn)品會標(biāo)明風(fēng)險等級，理財產(chǎn)品風(fēng)險分三級，Pr1，Pr2，Pr3，其中Pr1，Pr2主要投資債券貨幣市場，風(fēng)險不大，Pr3就大了

收益高風(fēng)險就高

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2，杭州銀行理財產(chǎn)品最高多少

目前來看，杭州的銀行理財產(chǎn)品收益還是處于較高的狀態(tài)，其中豐裕1號90天型的理財產(chǎn)品可以達到5.7%，這個收益處于較高水平，不過需要的起投金額較高5萬元起。對于想要投資的，還是要勸告大家一句話：投資有風(fēng)險，理財需謹(jǐn)慎。

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3，杭州銀行理財產(chǎn)品豐裕1號保不保本的求透露下謝謝

豐裕1號是非保本的理財產(chǎn)品，官網(wǎng)顯示是中低風(fēng)險。不過這個產(chǎn)品的收益不高，只有4%多一點。你可以考慮浙農(nóng)金服的理財產(chǎn)品，收益會比余額寶和銀行理財產(chǎn)品都要高，但是風(fēng)險和這兩個其實是差不多的，而且浙農(nóng)金服的資金存管就是做在杭州銀行的。望采納，謝謝！

官網(wǎng)顯示產(chǎn)品是不保本的，不過看產(chǎn)品的投資方向，還是靠譜的。再看看別人怎么說的。

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4，杭州銀行理財產(chǎn)品豐裕1號472期182什么時候到期

銀行里的黃金白銀理財最好：周期短，收益高，買賣靈活，交易手續(xù)極低，資金存取自由，有張網(wǎng)銀卡就可以登錄網(wǎng)銀開通黃金白銀了，之后在電腦，手機上都可以買賣操作的，你在網(wǎng)銀里開通的時候輸入我們機構(gòu)號，交易手續(xù)費可以幫你降低一半，同時提供行情買賣指導(dǎo)，我做這個5年多了，有豐富的價格走勢分析和實盤買賣操作經(jīng)驗，望采納

你好，這類產(chǎn)品會標(biāo)明風(fēng)險等級，理財產(chǎn)品風(fēng)險分三級，pr1，pr2，pr3，其中pr1，pr2主要投資債券貨幣市場，風(fēng)險不大，pr3就大了

5，求物流外包現(xiàn)狀分析

物流外包的發(fā)展?fàn)顩r及文獻綜述§3.1 國內(nèi)外物流外包的現(xiàn)狀和趨勢§3.1.1國外物流外包發(fā)展軌跡隨著經(jīng)濟全球化發(fā)展，社會分工日益精細(xì)，企業(yè)間競爭日趨加劇，消費者需求越來越多樣化、個性化，為了降低物流成本，實現(xiàn)對顧客的快速反應(yīng)，提高企業(yè)的競爭力，在發(fā)達國家，包括物流經(jīng)營方式的物流戰(zhàn)略越來越得到企業(yè)經(jīng)營管理者的重視，成為企業(yè)總體戰(zhàn)略重要的一部分，并取得了顯著成果。在美國，通過構(gòu)筑物流戰(zhàn)略，進行物流業(yè)務(wù)的重組，物流成本從1980年占GDP的17.2％下降到了1997年的10.5％，再到2004年的7.5%。通過對物流運作較發(fā)達的國家的企業(yè)物流戰(zhàn)略特點、演化過程深入研究，我們可以總結(jié)并借鑒其經(jīng)驗，少走彎路，找到適合中國現(xiàn)階段特色的物流發(fā)展策略，用以指導(dǎo)中國企業(yè)的生產(chǎn)實踐。發(fā)達國家工商企業(yè)制定物流戰(zhàn)略有兩個顯著的特點。其一是供應(yīng)鏈管理，它是指企業(yè)對包括供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商的上下游企業(yè)及運輸、庫存、信息及其他服務(wù)為一體的管理——從原料的供應(yīng)貫穿到最終消費。供應(yīng)鏈管理是物流管理的最高境界。其目標(biāo)是使整個供應(yīng)鏈從原料采購、加工生產(chǎn)、分銷配送，到商品銷售給顧客的各個環(huán)節(jié)的進行高效協(xié)同工作，降低整個供應(yīng)鏈的物流成本，實現(xiàn)對顧客的快速反應(yīng)，同時提高顧客服務(wù)水平。其二是在物流一體化基礎(chǔ)上的外包，在美國、日本等國家，盡管不同廠商因所處的行業(yè)部門不同、規(guī)模不同可能采用的是不同程度的一體化管理，但總的趨向是從20世紀(jì)70年代末的內(nèi)部一體化逐步向90年代以來的外部一體化演化，一體化程度在不斷加深。以美國為例，進入90年代以來，近70%的企業(yè)將物流業(yè)務(wù)交由3PL公司或與外部企業(yè)締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟來加以運作，只有30%的企業(yè)實行物流自營，并且主要采用物流服務(wù)部或物流子公司的形式[13]。1. 企業(yè)物流內(nèi)部一體化 20世紀(jì)80年代以前，物流一體化是針對企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門內(nèi)物流活動的集中與協(xié)調(diào)。發(fā)達國家的許多企業(yè)都設(shè)立了物流部，全面負(fù)責(zé)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的分布在采購、物料控制、制造、裝配、銷售等環(huán)節(jié)的物流活動，實現(xiàn)了采購物流、生產(chǎn)物流和銷售物流的統(tǒng)一運作和管理，被稱為企業(yè)物流的內(nèi)部一體化。通過采用一體化物流管理，把相關(guān)的物流要素、成本和效用放在一起考慮，消除了分項物流管理在不同部門間存在的利益沖突，克服了物流要素之間的效用背反原則，實現(xiàn)了整個企業(yè)系統(tǒng)的最優(yōu)化和最低總成本物流。 2. 建立物流子公司到二十世紀(jì)80年代，許多企業(yè)將倉儲、運輸、裝卸搬運、采購、包裝、流通加工、配送及信息處理等物流活動的一部分或全部分離出來，由一個具有法人資格的獨立企業(yè)統(tǒng)一管理，實行社會化、專業(yè)化經(jīng)營。物流子公司作為代理企業(yè)專門從事物流業(yè)務(wù)的組織管理，通過對物流業(yè)務(wù)統(tǒng)一協(xié)調(diào)并實行獨立核算、自負(fù)盈虧，不僅進一步降低了物流成本，提高了物流效率和勞動生產(chǎn)率。而且，企業(yè)多余的物流能力也可參與社會經(jīng)營，避免了物流能力的閑置和浪費。物流子公司的成立，使企業(yè)物流管理人員的工作從僅僅面向企業(yè)內(nèi)部，發(fā)展為面向企業(yè)和社會，并從資源的有效利用上開始面向社會化經(jīng)營。3. 跨企業(yè)的供應(yīng)鏈管理一體化供應(yīng)鏈管理是物流管理高級層次。其目標(biāo)是使整個供應(yīng)鏈以最優(yōu)的商品供應(yīng)體系，降低整個供應(yīng)鏈的物流成本、實現(xiàn)對顧客的快速反應(yīng)以提高顧客服務(wù)水平和企業(yè)自身競爭力。從上世紀(jì)90年代以來，面臨經(jīng)濟全球化、社會分工日益精細(xì)、競爭日趨加劇、消費者需求多樣化、信息技術(shù)飛速發(fā)展并得到廣泛應(yīng)用的經(jīng)營環(huán)境，為了降低物流成本、實現(xiàn)對顧客的快速反應(yīng)、提高企業(yè)的競爭力，企業(yè)紛紛將有限的資源集中在核心業(yè)務(wù)上、強化自身的核心能力，而將自身不具備核心能力的業(yè)務(wù)以合同的形式(外包)或非合同的形式(戰(zhàn)略聯(lián)盟或合作)交由外部組織承擔(dān)，與上下游供應(yīng)商等外部組織走向了合作，實現(xiàn)了跨企業(yè)的供應(yīng)鏈管理一體化。企業(yè)通過與外部組織協(xié)調(diào)，實現(xiàn)對整條供應(yīng)鏈的計劃共享，從原料采購、加工生產(chǎn)、分銷配送，到商品銷售給顧客的物流過程進行協(xié)同規(guī)劃取得競爭優(yōu)勢。圖3－1表明了國外企業(yè)在技術(shù)環(huán)境和經(jīng)營理念的改變了的條件下，企業(yè)整合內(nèi)外部資源，提高企業(yè)核心競爭力的方式。[14]從內(nèi)部效率的提高到外部效率的提高核心競爭力技術(shù)的發(fā)展商務(wù)形式的改變企業(yè)經(jīng)營理念的改變物流外包圖3－1§3.1.2當(dāng)前我國企業(yè)物流運作狀況與發(fā)達國家的物流水平相比，我國企業(yè)目前的物流水平不高，并且關(guān)注點主要集中在基層運作方面，從表現(xiàn)形式上有以下幾個方面：1.物流成本高據(jù)世界銀行的推測，美國在2003年物流成本占整個GDP的7.5%，而中國的物流成本占整個GDP的18.7%。雖然有產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟的側(cè)重點不同的影響，但在勞動力成本、物流資源成本、設(shè)備成本均大大低于發(fā)達國家的條件下，中國的物流綜合成本應(yīng)該比發(fā)達國家低，而不是高得多。而現(xiàn)實的巨大差距表明我國的物流成本有很大的潛力可挖。從產(chǎn)品的成本構(gòu)成上看，我國物流成本一般占總成本的30%－40%，鮮活產(chǎn)品占60%左右甚至更多，而發(fā)達國家此類物流成本一般控制在總成本的10%左右。2.存貨和流動資金周轉(zhuǎn)慢我國生產(chǎn)企業(yè)的流動資金周轉(zhuǎn)速度為1－2次/年，商業(yè)企業(yè)的也僅為2－3次/年；而日本生產(chǎn)企業(yè)的流動資金周轉(zhuǎn)速度為7.5－8次/年，商業(yè)企業(yè)為15次—18次/年；一些知名的跨國連鎖商業(yè)企業(yè)如沃爾瑪、家樂福等已達到30－40次/年。[15] 2003年中國倉儲協(xié)會組織的第四次全國物流供求狀況調(diào)查顯示：我國生產(chǎn)企業(yè)的原材料庫存期、生產(chǎn)企業(yè)成品庫存期和商業(yè)企業(yè)商品平均庫存期分別為20天、51天和34天。而美國此類物資的庫存時間最多也不過12天。[15]3.成品商品庫存量大據(jù)統(tǒng)計，我國庫存商品與GDP的比例高達6.8%[16]；而目前國際公認(rèn)的庫存商品與GDP的比例，發(fā)達國家一般不超過1%，發(fā)展中國家也不過5%。成品庫存占用空間、資金和巨大的管理費用，而不創(chuàng)造價值，并有商品貶值和過期的風(fēng)險。在不影響客戶的貨物可得性的前提下降低成品庫存量，成為物流管理的關(guān)鍵。 4.物流運作效率低在擁有物流設(shè)施進行自營物流的企業(yè)中，汽車空駛率平均在35%左右，庫房也有20%以上的閑置[17]，造成了極大的浪費。低效率的自營物流運作成為了我國企業(yè)物流運作的致命傷。總之，我國企業(yè)目前的物流運作存在種種弊端，必須要進行重構(gòu)。將物流業(yè)務(wù)外包無疑是一個很好的解決方案，但是企業(yè)實施物流外包戰(zhàn)略的比例卻不高。根據(jù)中國倉儲協(xié)會2003年組織的第三次全國物流供求狀況調(diào)查結(jié)果顯示，我國企業(yè)采用物流外包戰(zhàn)略的比例較低。僅有20%左右的生產(chǎn)企業(yè)和13%的商業(yè)企業(yè)實施了物流外包戰(zhàn)略；從業(yè)務(wù)總量上來看，我國大量的物流業(yè)務(wù)還是由企業(yè)自身完成的。根據(jù)中國倉儲協(xié)會秘書處和美國美智顧問公司的聯(lián)合調(diào)查，2003年中國的物流外包業(yè)務(wù)成交額約為400億，僅占整個物流市場的2%－3%。而歐洲的物流業(yè)務(wù)總成交額約有1 292億歐元，其中約1/4是由外包物流完成的；美國的物流外包業(yè)務(wù)量早在1995年時就已經(jīng)占到物流業(yè)務(wù)總量的57%；日本的物流外包程度是世界上最高的，通過外包完成的物流量達到80%左右。[18]§3.1.3 國內(nèi)外物流運營方式的比較國外將物流業(yè)務(wù)外包已經(jīng)成為普遍做法，據(jù)某美國著名的咨詢公司對美國500家大型制造企業(yè)的調(diào)查，65％的企業(yè)將國內(nèi)的物流業(yè)務(wù)實施了外包，加上國際物流業(yè)務(wù)外包，約77％的企業(yè)實施了物流外包，并且物流外包的期限一般不少于5年。而中國的制造企業(yè)和商業(yè)企業(yè)的物流運作基本上是以自營為主，據(jù)中國運輸倉儲協(xié)會2003年的調(diào)查，中國制造企業(yè)的原材料物流交給3PL企業(yè)運作的，僅占20％；成品的物流外包更少，只有13％。發(fā)達國家的物流社會化的成功運作揭示了物流的本質(zhì)：用規(guī)?；瘉斫档统杀荆挥盟俣葋頊p少庫存；具有互補核心能力的企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟構(gòu)筑強有力的價值鏈。中國企業(yè)對物流的重視始于本世紀(jì)初。然而，由于學(xué)術(shù)界對物流研究的滯后，企業(yè)對物流的認(rèn)識比較膚淺，僅僅認(rèn)為物流是“第三利潤源泉”，要大力挖掘。對物流的研究，也主要集中在企業(yè)內(nèi)部的運作層次。從這個角度來說，我國的物流發(fā)展，不僅僅時間滯后，而且先天不足：國外發(fā)達對物流的研究是放在戰(zhàn)略層次上，放在社會化上；而在我國，不僅是在學(xué)術(shù)研究上對社會化物流研究較少，而且在許多制造企業(yè)的實際做法上也是大搞物流自營，與國際上通行的做法背道而馳。當(dāng)然，制造企業(yè)這樣做自有它的道理和苦衷，如在國內(nèi)找不到高素質(zhì)的3PL企業(yè)等。但是，在當(dāng)今中國企業(yè)的資金不是非常雄厚、資源不是非常豐裕、人才也是較為缺乏的情況下，面對著國外跨國企業(yè)虎視眈眈的競爭，將有限的資源分散，這無論如何也是非常危險的事情。從另一個角度看，這種企業(yè)大搞物流自營現(xiàn)象，至少說明了企業(yè)管理層對物流已經(jīng)開始重視，認(rèn)同了物流可以降低成本、增加利潤和增強企業(yè)的競爭能力。但是，生產(chǎn)企業(yè)或商業(yè)企業(yè)為此進行大量投資，而由于物流量的限制和專業(yè)知識的缺乏，利用效果并不理想，效率并不高。再加上由于頻繁的技術(shù)更新和專用設(shè)備和專業(yè)技術(shù)人才的不足，物流自營的發(fā)展舉步維艱，企業(yè)的物流自營并不應(yīng)該成為企業(yè)長期的發(fā)展策略。在中國當(dāng)今激烈的市場競爭環(huán)境下，企業(yè)除了整合內(nèi)部資源，構(gòu)建核心能力外，也開始把目光投向外部，開始重視外部尋源，構(gòu)建企業(yè)之間和諧關(guān)系。物流外包在這種大的外部環(huán)境下日益得到重視?！?.2物流外包的文獻綜述物流外包，也稱3PL，合同制物流 [19]。A.T.Kearney 咨詢公司的Jon Africk等人將物流外包定義為一個單獨供應(yīng)商提供的基于合同的多項物流服務(wù)。他們指出，“至少是兩項相關(guān)的服務(wù)，使用不同的信息系統(tǒng)集成到物流過程中” [20]。然而，應(yīng)該指出的是外包“可以是很狹窄的范圍”，并且只限于一種服務(wù)，如，倉儲[21]。按照Bradley的說法，外包物流業(yè)務(wù)和其他的采購過程沒有兩樣。他指出和一個可靠的零部件供應(yīng)商一樣，物流合同的履約人也應(yīng)該提供高水平的客戶服務(wù)，幫助自己的委托人在市場上更具有競爭力。對于物流外包的驅(qū)動因素，在運作層面上有：1、降低成本的需要。Candler和Lieb認(rèn)為，對于同樣的業(yè)務(wù)，交給外部企業(yè)所需要的成本要比內(nèi)部要低[20]，那是因為，以物流為核心業(yè)務(wù)的企業(yè)，擁有更高的物流效率[21]；2、提高物流服務(wù)水平的需要。Henkoff認(rèn)為，TPL企業(yè)擁有專業(yè)的顧客知識，豐富的組織經(jīng)驗，服務(wù)一致性高，這無疑能夠增強企業(yè)的物流效率，獲取更高的顧客滿意度，另外，還可以集中許多小批量的送貨要求賴獲得規(guī)模效應(yīng)，是企業(yè)得到更好的運輸解決方案[22]；3、降低庫存成本的需要。Richardson認(rèn)為，外包可以減少庫存水平，提高庫存周轉(zhuǎn)率[23]；4、減少資本投資的需要。從投資的角度，無論企業(yè)是處在擴張期還是壓縮期，大多數(shù)企業(yè)的資金總是有限的，通過外包物流能夠減少企業(yè)在設(shè)施)、設(shè)備、信息技術(shù)、人力等方面的投入，從而將固定成本轉(zhuǎn)化為可變成本[24]；5、更新物流系統(tǒng)的需要。在戰(zhàn)略層面上，1、物流外包可以以較小的成本獲得物流專業(yè)技能。Olterman更加強調(diào)在物流專業(yè)技能方面，認(rèn)為外包是企業(yè)獲得并維持優(yōu)秀的物流專業(yè)技能的基礎(chǔ)，自動補貨系統(tǒng)、自動立體倉庫、EDI、GPS、條形碼和掃描儀等技術(shù)，TPL企業(yè)最擅長，通過履行物流外包協(xié)議，應(yīng)用它們[25]；2、更容易進入新市場。Rao認(rèn)為借助于TPL可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟[26]，克服地區(qū)的文化差異，無需投資基礎(chǔ)設(shè)施，就有機會進入一個新興市場，這無疑可以降低企業(yè)的進入風(fēng)險 [27]；3、使企業(yè)專注于核心業(yè)務(wù)。Virum意識到將物流業(yè)務(wù)外包，可以減少自己的經(jīng)營范圍，把精力集中到自己的核心能力上[28]；4、獲得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢等等。物流外包同樣存在許多障礙因素，1、企業(yè)害怕失去對3PL控制。 Bowman考慮到外包不能滿足企業(yè)監(jiān)督供應(yīng)商的需求，企業(yè)害怕失去對TPL的控制[29]；2、物流與企業(yè)內(nèi)其他業(yè)務(wù)的聯(lián)系造成組織內(nèi)部其他職能部門的不適。Bradley認(rèn)為，從長期看，外包可能會阻礙核心業(yè)務(wù)與物流活動之間的聯(lián)系而降低顧客的滿意度 [30]。3、擔(dān)心由于物流信息的不對稱性而造成3PL企業(yè)的欺詐行為。Cooke認(rèn)為，TPL企業(yè)可能缺乏滿足顧客的能力，外包創(chuàng)造的收益難以評價 [31]； 4、商業(yè)重要機密的泄漏等等。傳統(tǒng)上，物流外包的決策依據(jù)是企業(yè)是否有能力自營物流，物流總成本和顧客服務(wù)水平放在其次,如果企業(yè)又設(shè)備，有技術(shù)就選擇自營，以便于控制；如果企業(yè)不具備足夠的物流能力，就選擇外包。外包的方式一般是企業(yè)向運輸公司購買運輸服務(wù)或是向倉儲公司購買儲存服務(wù)，這些服務(wù)一般只限于一次或者分散的物流功能，需求是臨時的，物流公司也不會根據(jù)企業(yè)的實際情況設(shè)計適合企業(yè)獨特需要的服務(wù)。Ballow注意到傳統(tǒng)決策模型的局限性，提出了二維決策模型，兩個維度是物流對企業(yè)成功的影響程度和企業(yè)對物流的管理能力，他認(rèn)為，物流對企業(yè)的重要性較高，企業(yè)處理物流的能力較弱，則物流外包；物流對企業(yè)的重要性較低，企業(yè)處理物流的能力較弱，則外購公共物流服務(wù)；如果企業(yè)的物流重要性較高，企業(yè)處理物流的能力也高，則采取物流自營方式。Ballow建立的模型有一個較大的缺陷，沒有考慮到物流成本和客戶服務(wù)的影響。同時，也沒有明確提出出區(qū)分戰(zhàn)略重要性高低、物流能力強弱的具體評價標(biāo)準(zhǔn)。復(fù)旦大學(xué)的田宇和龔國華在Ballow模型的基礎(chǔ)上，加入了成本評價。提出了一個物流外包決策模型[32]。該模型由三個層次組成，依次為:物流子系統(tǒng)(物流業(yè)務(wù)分項)的戰(zhàn)略重要性、企業(yè)物流資源和能力、成本競爭力。認(rèn)為企業(yè)物流活動的核心目標(biāo)是在物流全過程中以最低的物流總成本實現(xiàn)顧客要求的服務(wù)水平，因此，在進行物流外包決策，顧客服務(wù)水平也是一個必須考慮的因素。此外，該模型也沒給出基于各層次上的具體評判標(biāo)準(zhǔn)。