邁克爾·波特是全球最有影響力的戰(zhàn)略學(xué)家，波特認(rèn)為戰(zhàn)略的本質(zhì)是競爭，是要建立競爭優(yōu)勢(shì)，打敗競爭對(duì)手。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略，《戰(zhàn)略選擇》《戰(zhàn)略規(guī)劃三部曲》《戰(zhàn)略績效管理》《戰(zhàn)略對(duì)決》，聯(lián)想與華為完全不同，走的是“貿(mào)工技”的路線，就是將戰(zhàn)略重心偏向于貿(mào)易這塊，而華為則將戰(zhàn)略重心偏向于“技工貿(mào)”路線。
1、戰(zhàn)略的本質(zhì)是什么？
我從事企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與戰(zhàn)略研究近20年，出版過《戰(zhàn)略選擇》《戰(zhàn)略規(guī)劃三部曲》《戰(zhàn)略績效管理》《戰(zhàn)略對(duì)決》，都是暢銷書，我想可以從我的角度來回答你的問題。企業(yè)為什么制定戰(zhàn)略呢？這要涉及到戰(zhàn)略的本質(zhì)問題，邁克爾·波特是全球最有影響力的戰(zhàn)略學(xué)家，波特認(rèn)為戰(zhàn)略的本質(zhì)是競爭，是要建立競爭優(yōu)勢(shì)，打敗競爭對(duì)手。為了打敗競爭對(duì)手，波特提出了打敗競爭對(duì)手的三種基本競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略，
競爭戰(zhàn)略為企業(yè)在競爭方面提供戰(zhàn)略思路，但目前競爭戰(zhàn)略也面臨很大的局限性，過度的打擊對(duì)手并未使自己變得更好，而是所在領(lǐng)域的企業(yè)家族們面臨普通低利潤或者虧損的局面，大家都陷入了價(jià)格戰(zhàn)、功能戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)、品類戰(zhàn)的困境，大家越是想打敗競爭對(duì)手，大家越是變得更差，最后出現(xiàn)雙敗、多敗的格局。如果用形象的比喻，競爭戰(zhàn)略是一場“血”的戰(zhàn)斗！針對(duì)競爭戰(zhàn)略理論的缺陷，美國戰(zhàn)略學(xué)家W·錢·金教授2005年提出了藍(lán)海戰(zhàn)略理念，
錢·金教授認(rèn)為戰(zhàn)略的本質(zhì)是開拓藍(lán)海。什么是藍(lán)海呢？“藍(lán)?！笔窍鄬?duì)“紅海”而言，傳統(tǒng)的競爭極端激烈的市場是“紅?！?，而“藍(lán)?！笔且粋€(gè)未知的市場空間，沒有競爭的領(lǐng)域。企業(yè)可以通過價(jià)值創(chuàng)新手段得到嶄新的市場領(lǐng)域，獲得更快的增長和更高的利潤，然而，藍(lán)海戰(zhàn)略并不能有效建立競爭對(duì)手的進(jìn)入壁壘，所謂的“藍(lán)?！保荒茉诟偁帉?duì)手未進(jìn)入的一刻出現(xiàn)，但很快競爭對(duì)手進(jìn)入，“藍(lán)?！笨焖俚刈兂闪恕凹t海”。
藍(lán)海戰(zhàn)略只能短期改善企業(yè)遇到的競爭狀況，但并沒有解決競爭戰(zhàn)略理論的缺陷，而且，如果遇到競爭就想用藍(lán)海戰(zhàn)略思想來回避競爭，這無異于是一種逃跑戰(zhàn)略，這樣的戰(zhàn)略思維不可能使企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展。如果用形象的比喻，藍(lán)海戰(zhàn)略是一個(gè)“夢(mèng)”的幻想！我在2009年出版的《戰(zhàn)略規(guī)劃三部曲》一書中提出了發(fā)展戰(zhàn)略，我認(rèn)為，戰(zhàn)略的本質(zhì)是發(fā)展，
企業(yè)首要關(guān)注應(yīng)該是企業(yè)的發(fā)展，而不應(yīng)是企業(yè)的競爭，也不應(yīng)該是藍(lán)海。競爭與開拓藍(lán)海應(yīng)該是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的一種有效手段，當(dāng)然還有合作戰(zhàn)略、避開競爭戰(zhàn)略等手段，企業(yè)該如何來發(fā)展呢？根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，我提出了解決企業(yè)發(fā)展問題的方法論體系，即發(fā)展戰(zhàn)略框架，我認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該從發(fā)展方向、發(fā)展速度與質(zhì)量、發(fā)展點(diǎn)和發(fā)展能力四個(gè)方面入手，來系統(tǒng)地解決企業(yè)的發(fā)展問題。
在我們的咨詢中，這套方法論體系取得了很好的效果，如果用形象的比喻發(fā)展戰(zhàn)略就是一季“金”的收獲！謝謝你閱讀我的回答，如果你認(rèn)同某些觀點(diǎn)，請(qǐng)點(diǎn)一個(gè)贊！歡迎關(guān)注我的博客，我會(huì)盡我所能研究中國企業(yè)，寫出一些能對(duì)大家有所幫助的文章來。謝謝閱讀，如果認(rèn)同某些觀點(diǎn)，請(qǐng)點(diǎn)一個(gè)贊！我是唐東方，近20年從事企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與研究，幫助企業(yè)解決發(fā)展問題，擔(dān)任多家大中型企業(yè)常年戰(zhàn)略顧問，著有暢銷書“發(fā)展戰(zhàn)略四部曲”：《戰(zhàn)略選擇》《戰(zhàn)略規(guī)劃三部曲》《戰(zhàn)略績效管理》《戰(zhàn)略對(duì)決》，
2、聯(lián)想走的是什么發(fā)展路線？
聯(lián)想與華為完全不同，走的是“貿(mào)工技”的路線，就是將戰(zhàn)略重心偏向于貿(mào)易這塊，而華為則將戰(zhàn)略重心偏向于“技工貿(mào)”路線。所以，雖然兩家走的路線完全不同，但是，華為現(xiàn)在成為世界第一通信設(shè)備商，而聯(lián)想目前卻在走下坡路，不僅降低了研發(fā)比重，甚至連產(chǎn)品自己都不愿意生產(chǎn)，直接把零件買來叫別的工作委托加工，然后再拿出來賣。
其實(shí)，聯(lián)想與華為成立的時(shí)間都差不多，聯(lián)想是1984年成立，而華為是1987年，剛開始聯(lián)想走的是技術(shù)研發(fā)路線，也有一些以倪光南為代表的技術(shù)工程師。到了后期以收購國外落后技術(shù)為主，比如收購了IBM低端服務(wù)器業(yè)務(wù)，收購了摩托羅拉，把賺來的錢都用于收購方面，在自主研發(fā)的主業(yè)方面就投入少了，聯(lián)想之前也并非只做PC這個(gè)領(lǐng)域，還且最早涉及了智能手機(jī)領(lǐng)域。
