戰(zhàn)略的核心，首先是定位的問題。但對于戰(zhàn)略來戰(zhàn)略的核心是恒定的，生存、發(fā)展、脫穎而出的核心是商業(yè)模式或產品的定位，總而言之，作為企業(yè)的核心，在時間有限、工作量又非常大的前提下，一定要先抓企業(yè)經營的核心，即產品、客戶關系（渠道和終端）及供應鏈。
1、一家小型企業(yè)的核心是什么？
我認為可以把它歸結為三句話。1.產品是基礎所謂產品是基礎，是指一個商業(yè)組織與消費者打交道的方式，可以是所提供的某項實物產品，也可以是某項服務，要做好經營，首要的任務就是向消費者提供的產品或者服務有價值，能為消費者所認可，最終形成購買，所以經營者的首要任務就是關注公司的產品或服務。如何提升產品的品質、功能及其他方面的產品力，是經營者必須關注的第一個問題，
為此，我們有必要向專注產品和消費者體驗的企業(yè)領袖學習，比如蘋果的喬布斯、海爾的張瑞敏、華為的任正非等，他們都是徹底的產品主義者，非常關注以消費者為導向的產品要求、產品體驗，當然也關注產品的成本、性價比等各方面的產品競爭力。我們常常發(fā)現(xiàn)凡是不關注產品的一把手，其公司也許可以抓到某個機會偶爾成功，但最終還是會被淘汰，
2.有沒有生意靠客戶如果你的商業(yè)組織做的是B2B業(yè)務，毫無疑問，一把手必須有搞定客戶的能力，只有你親自抓住客戶，才可能有生意、有銷售。當然，好的客戶關系并不意味著你的客戶可以出更高的價格購買你的產品，而是在同等條件下，由于你們的關系到位，他才購買你的產品，就B2C業(yè)務而言，可以說有沒有銷售，就靠渠道和終端。
渠道的寬度，銷售網(wǎng)點的多少，決定了你銷售規(guī)模的大小，也決定著你銷售質量的高低，你的渠道或終端離消費者越近，銷售能力顯然就會越強。所以，經營者要關注的第二個核心問題就是客戶關系，或者叫渠道的寬度、終端的規(guī)模及質量，我們注意到，就B2B業(yè)務而言，凡是做得非常好的企業(yè)，一把手都是發(fā)展客戶的高手。舉例來講，富士康一年7000多億元的銷售額，來自蘋果的訂單就達到45%，除了富士康的技術和能力之外，郭臺銘先生和蘋果前CEO喬布斯，現(xiàn)任CEO庫克好得像朋友一樣的關系，也是蘋果愿意下單到富士康的關鍵因素，
再比如，格力空調正因為董明珠總裁幾十年來堅持平衡渠道、拓寬渠道，堅持不斷地增加終端網(wǎng)點，它的銷售才能實現(xiàn)年年穩(wěn)步增長，甚至當與國美、蘇寧發(fā)生沖突時，哪怕放棄這樣的全國連鎖渠道，一樣可以繼續(xù)高速增長。3.掙不掙錢靠供應鏈在產品和客戶關系的基礎上，有了生意，掙不掙錢，就靠你的供應鏈能力了，所以作為公司的一把手，就要特別花大精力去提升供應鏈的能力。
同樣的一單生意，有的企業(yè)可以贏利有的卻不行，根本原因就在供應鏈能力，當然，這里所講的供應鏈不僅僅是指采購，還涉及產品設計、供貨及時性、存貨管理，甚至是客戶渠道和終端的存貨管理，供貨的速度和質量等方面。所以，供應鏈決定了企業(yè)掙不掙錢，這是我的深刻體會，總而言之，作為企業(yè)的核心，在時間有限、工作量又非常大的前提下，一定要先抓企業(yè)經營的核心，即產品、客戶關系（渠道和終端）及供應鏈。
2、對企業(yè)來說，它的戰(zhàn)略核心是什么？
我推測題主在提問中涉及的“戰(zhàn)略”這個詞，一定是指頂層思想的“戰(zhàn)略”，戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展的不同階段，當然會有不同的戰(zhàn)略。無論是創(chuàng)業(yè)階段、上升階段還是成熟階段，戰(zhàn)略的側重點確實會有不同，但對于戰(zhàn)略來說，戰(zhàn)略的核心是恒定的。企業(yè)為什么要制定戰(zhàn)略？是為了在市場競爭中求得進步與發(fā)展，所謂的生存都是以發(fā)展為基礎的，在當前競爭激烈、產品同質化的市場中，想讓企業(yè)脫穎而出，就要有預先的頂層謀劃和策略，這也許就是戰(zhàn)略的本義。
而生存、發(fā)展、脫穎而出的核心是商業(yè)模式或產品的定位，所以戰(zhàn)略的核心，首先是定位的問題。有了定位，才有了長期目標，有了長期目標，才有了戰(zhàn)略，定位，不是自己在家中閉門造車，而是根據(jù)對市場情報的收集和市場狀況的分析，摸清競爭者的底子，確定自己的在市場中的有利位置，確定了自己的位置，才能確定如何去競爭（戰(zhàn)略要義）。
