—————————————————以下是原回答—————————————————什么是阿米巴模式。我們來(lái)看一下這些產(chǎn)品小組的構(gòu)成是什么和他們的運(yùn)營(yíng)權(quán)責(zé)是什么，企業(yè)經(jīng)營(yíng)是通過(guò)目標(biāo)來(lái)體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者意志的一種表達(dá)，也是經(jīng)營(yíng)者人格的投影，第一個(gè)層次是規(guī)范化，第二層次是精細(xì)化，第三個(gè)層次是個(gè)性化。
1、什么是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式？
您好，感謝邀請(qǐng)，線上線下學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)請(qǐng)關(guān)注私信我！！阿米巴是什么：阿米巴是變形蟲Amoeba的中文譯音，變形蟲是一種單細(xì)胞生物，屬原生動(dòng)物變形蟲科，蟲體赤裸而柔軟，其身體可以向各個(gè)方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名“變形蟲”。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來(lái)適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境，
這種生物由于其極強(qiáng)的適應(yīng)能力，在地球上存在了幾十億年，是地球上最古老，最具生命力和延續(xù)性的生物體。變形蟲靈活易變的特性啟發(fā)了稻盛和夫，他獨(dú)創(chuàng)了一套組織管理機(jī)制——阿米巴經(jīng)營(yíng)，它將公司組織分為一個(gè)個(gè)的“阿米巴”小集體，各個(gè)小集體就像是一家家的中小企業(yè)，在保持活力的同時(shí)，以“單位時(shí)間核算”這種獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為基礎(chǔ)，徹底追求附加價(jià)值的最大化。
京瓷公司有1000多個(gè)阿米巴，利潤(rùn)中心下沉，意在最大限度地釋放員工的現(xiàn)場(chǎng)創(chuàng)造力，把大公司的規(guī)模和小公司的好處統(tǒng)攬于一身。2.經(jīng)營(yíng)是什么：經(jīng)營(yíng)是根據(jù)企業(yè)的資源狀況和所處的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展進(jìn)行戰(zhàn)略性規(guī)劃和部署、制定企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)和方針的戰(zhàn)略層次活動(dòng)，它解決的是企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題，具有全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性。
是企業(yè)或經(jīng)營(yíng)者有目的的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，是經(jīng)營(yíng)者在國(guó)家的方針政策指導(dǎo)下，根據(jù)國(guó)家計(jì)劃任務(wù)、市場(chǎng)需求狀況及企業(yè)自身的需要，從本身所處的內(nèi)外環(huán)境條件出發(fā)，對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行的籌劃、設(shè)計(jì)與安排等活動(dòng)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)是通過(guò)目標(biāo)來(lái)體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者意志的一種表達(dá)，也是經(jīng)營(yíng)者人格的投影。3.阿米巴經(jīng)營(yíng)是什么：阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種經(jīng)營(yíng)方法，基于牢固的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理，將企業(yè)劃分為“小集體”，像自由自在的重復(fù)進(jìn)行細(xì)胞分裂的“阿米巴”——以各個(gè)“阿米巴”為核心，自行制訂計(jì)劃，獨(dú)立核算，持續(xù)自主成長(zhǎng)，讓每一位員工成為主角，“全員參與經(jīng)營(yíng)”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展，
憑借阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，稻盛和夫使得京瓷(京都陶瓷Kyocera)企業(yè)集團(tuán)歷經(jīng)現(xiàn)代史上4次經(jīng)濟(jì)危機(jī)而屹立不倒，成為全球企業(yè)界的神話，也是日本大企業(yè)中的唯一。KDDI、京瓷這兩家稻盛和夫一手創(chuàng)辦出來(lái)的企業(yè)集團(tuán)在半個(gè)世紀(jì)中從未虧損，這也是他得以“肉身成圣”——位列日本經(jīng)營(yíng)四圣的根本原因，全國(guó)各地線下學(xué)習(xí)請(qǐng)關(guān)注私信。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式幫助企業(yè)利潤(rùn)倍增，人人經(jīng)營(yíng)，解放老板，數(shù)據(jù)透明阿米巴當(dāng)下最好的一套經(jīng)營(yíng)管理模式，中國(guó)做阿米巴行業(yè)的很多，唯獨(dú)和英做到了行業(yè)第一，只有學(xué)習(xí)行業(yè)第一的和英阿米巴才能稱為行業(yè)第一，從公司12年成立至今內(nèi)部導(dǎo)入阿米巴專注于做阿米巴成功幫助中國(guó)三分之一500強(qiáng)企業(yè)大到央企國(guó)企業(yè)小到10人一家的小公司，幫助住上萬(wàn)家企業(yè)落地訓(xùn)練人數(shù)超過(guò)20萬(wàn)(還在上升)助力中國(guó)中小型民營(yíng)企業(yè)管理水平進(jìn)步10年，
2、阿米巴模式是什么？
看到評(píng)論中有人說(shuō)阿米巴模式挺難的。在任何傳統(tǒng)企業(yè)想要轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)過(guò)程中，都不會(huì)是很順利的，這跟這個(gè)企業(yè)的負(fù)責(zé)人的眼光有關(guān)，也跟企業(yè)員工有關(guān)，主要還是思維的轉(zhuǎn)變，阿米巴模式有一些成功的案例，例如韓都衣舍這個(gè)品牌服裝公司用的就是類阿米巴模式，下面是一個(gè)案例，會(huì)有點(diǎn)長(zhǎng)，給感興趣的看一下。傳統(tǒng)服裝行業(yè)組織架構(gòu)VS韓都衣舍組織架構(gòu)傳統(tǒng)企業(yè)是金字塔式的管理結(jié)構(gòu)整個(gè)組織里面，少說(shuō)三到五十人，多的幾千上萬(wàn)；那么假設(shè)這個(gè)時(shí)候一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷人員發(fā)現(xiàn)了一個(gè)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，那么這個(gè)時(shí)候整個(gè)的決策機(jī)制是什么樣子的呢？他需要先向整個(gè)市場(chǎng)部門的老大進(jìn)行匯報(bào)，這個(gè)市場(chǎng)部的人然后再向總經(jīng)理助力或者直接向總經(jīng)理匯報(bào)，如果總經(jīng)理出差忙這忙那的，可能時(shí)間就過(guò)去十天半個(gè)月了，然后總經(jīng)理評(píng)估一下這個(gè)項(xiàng)目靠不靠譜。
