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1，時代華納的并購案

2009年11月17日，時代華納宣布，公司將剝離其互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)美國在線公司（AOL），于12月9日成為獨立的公司。 2014年2月13日，美國最大的有線電視公司康卡斯特宣布收購該市場第二大公司即時代華納子公司時代華納有線，前者將接管時代華納有線約1100萬用戶，進一步鞏固其市場地位。這筆交易也意味著過去長時間受關(guān)注的時代華納在線出售傳聞劃上了句號，康卡斯特最終擊敗了另一家競標的有線電視運營商Charter。 2014年7月17日，默多克媒體帝國旗下的21世紀?？怂构?，擬報價800億美元希望收購傳媒巨頭時代華納集團。但兩家公司16日分別發(fā)表聲明證實，時代華納拒絕了21世紀?？怂构镜摹蚌L吞”計劃。

時代華納的并購案

2，華研和華納的簡介

說的好

20世紀全球五大唱片集團之一，隸屬于擁有好萊塢華納兄弟(Warner Brother)影片公司，時代雜志，財富雜志、CNN有線電視新聞網(wǎng)等傳媒巨子的時代華納(Time Warner)集團Warner Bros公司1930年因收購了Brunswick唱片公司而順利進軍唱片業(yè).隨后又分別于 1968年和1970年兼并了Atlantic(大西洋)和Elektra Nonesuch兩家唱片公司,并成立了華納唱片集團(簡稱WEA)。近年來， Wea先后將法國Erato公司，德國Teldec公司，芬蘭Finlandia公司收歸帳下。2000年隨時代華納被美國在線(AOL)出資1600億美元合并，并隨即又出資200億美元與英國EMI唱片公司合并，組成了全世界規(guī)模最大的唱片集團。華研國際唱片公司是臺灣的小公司，由于害怕被排擠（例如：福茂就有被排擠），找來了EMI百代唱片合作，歌手制作專輯以及版權(quán)都是屬于華研的，可是發(fā)行以及企宣都是交由EMI的，所以華研的歌手也是屬于EMI旗下的。但是臺灣及香港的專輯引進內(nèi)地則要依靠一家內(nèi)地的公司-步升音樂，而步升同華研一樣，是在內(nèi)地和EMI合作的公司，因為EMI是國際5大唱片之一，而步升和華研只是各地屬于EMI旗下的小公司而已，所以必須合作，才能提高自己的地位，不被排擠，而且最重要的一點，可以更大限度的使用國際的音樂資源。。

華研和華納的簡介

3，時代華納的CEO是誰

時代華納現(xiàn)任CEO是"Jeff Bewkes"(杰夫·比克斯)。華納兄弟影業(yè)公司(Warner Bros.)1923年4月由華納4兄弟創(chuàng)建，后來被時代公司收購。時代還并購了AOL美國在線這個美國最大的ISP（互聯(lián)網(wǎng)接入服務(wù)商）和“新線影業(yè)”，曾經(jīng)使用過“AOL時代華納”這一名字，后來改為“時代華納”。時代華納作為一個巨大的傳媒集團，擁有以下的旗下品牌： CNN：有線電視新聞頻道 HBO、Cinemax、特納經(jīng)典電影：有線電視電影頻道 TBS Superstation、TNT、The WB、Cartoon Network：有線電視娛樂頻道 CompuServe：互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商網(wǎng)景公司：入門網(wǎng)站與瀏覽器制造商 ICQ、AIM：即時信息軟件 Mapquest：互聯(lián)網(wǎng)地圖與指南網(wǎng)站時代華納有線電視：有線電視公司時代周刊：新聞周刊人物雜志：名人周刊 Sports Illustrated：體育雜志 MAD magazine：幽默雜志財富、Money Magazine：財經(jīng)與投資雜志華納兄弟影片：電影公司新線影片：電影公司亞特蘭大勇士隊：美國職棒大聯(lián)盟棒球隊 DC Comics：漫畫公司

時代華納現(xiàn)任CEO是"Jeff Bewkes"(杰夫·比克斯)。時代公司始建于1923年，創(chuàng)辦者是兩個大學生Henry Luce和Briton H ad den.最初他們發(fā)行一份新聞周刊，然后又創(chuàng)辦了有關(guān)生活、人物和體育等方面的其它雜志。作為雜志出版、新聞報道和圖片新聞的先驅(qū)，他們對整個20世紀新聞出版業(yè)起到了不可磨滅的推動作用。華納兄弟公司同樣建于1923年，1927年因制作第一部長篇有聲電影《爵士歌手》而名勝大噪。華納公司的其它經(jīng)典影片還包括《卡薩布蘭卡》（1942年）和《無故反叛》（1957年）。　　Turner廣播公司（TBS）則比前兩家創(chuàng)辦得晚的多。該公司1980年開辦24小時播出的優(yōu)先新聞網(wǎng) CN N，從而使電視新聞發(fā)生了極大的改變。　　從50年代開始，時代公司向廣播電視和有線電視網(wǎng)HBO和Cinemax公司投資，從而將自己向其他領(lǐng)域拓展 .1973年這家野心勃勃的出版界巨子甚至購下木材生產(chǎn)商Temple公司，準備向造紙業(yè)進軍，十年之后這項計劃終于難逃厄運。　　1972年華納公司更名為華納通訊公司，并最終成為音樂和有線電視業(yè)的主力軍。1990年，華納公司被時代公司以140億美元收購，最終形成時代華納公司。　　6年之后，Ted Turner同意以76億美元的價格售出TBS，TBS正式加入時代華納的大家庭，從而使時代華納成為世界上最大的傳媒公司。　　隨著Internet和“新媒體”技術(shù)的巨大沖擊，這個世界上最大的傳媒公司正被新的趨勢締造者美國在線吞并?！　r代華納在紐約證券交易所的交易代號是TWX。公司的市值截止到2003年2月中是490億美元，當時每股價格大約為11.07美元。2000年1月美國在線與時代華納宣布合并之前兩家公司的總市值為2800億美元。　　2002年末時代華納宣布公司虧損將近1000億美元。

理查德·帕森斯現(xiàn)任首席執(zhí)行官理查德·帕森斯兼任公司董事長。再看看別人怎么說的。

理查德·帕森斯現(xiàn)任首席執(zhí)行官理查德·帕森斯兼任公司董事長。

默多克魯伯特·默多克（Rupert Murdoch）（1931年3月11日—），世界報業(yè)大亨，美國著名的新聞和媒體經(jīng)營者，出生于澳大利亞墨爾本以南30英里的一個農(nóng)場，畢業(yè)于牛津大學伍斯特學院。他是全球龐大傳媒帝國新聞集團的主要股東，董事長兼行政總裁。以股票市值來計算，新聞集團已是世界上最大的跨國媒體集團亦稱為“默多克的傳媒帝國”。默多克報業(yè)集團的投資極為廣泛。除出版業(yè)外，從宣傳媒介到電視臺到石油鉆探、牧羊業(yè)等都涉足。早在70年代，在國內(nèi)已擁有悉尼電視第十臺、墨爾本電視第十臺和安塞航空公司50%的股權(quán)，并經(jīng)營歡樂唱片公司和圖書公司等。短短的三四十年間將其發(fā)展為跨越歐、美、亞、澳幾大洲，涉足廣播、影視、報業(yè)諸領(lǐng)域的傳播媒介帝國。在他的麾下，既有久負盛名的英國《泰晤士報》，也有美國電影界的大腕級電影公司——20 世紀?？怂构尽?014年1月2日，傳媒大亨默多克的21世紀福克斯出售了所持有中文電視公司星空傳媒剩下的47%股權(quán)。為了在當今的媒體市場中更好地生存，歷史長達127年的《美國國家地理》雜志近日被21世紀?？怂构臼召彛撊シ怯再|(zhì)的外衣，迎來新老板默多克?！皣业乩怼逼煜码s志、網(wǎng)站等一系列媒體資產(chǎn)均將轉(zhuǎn)移到一個新公司旗下，21世紀福克斯將擁有該公司73%股份，老東家、非盈利性質(zhì)的國家地理學會擁有27%股份。

時代華納的CEO是誰

4，時代華納為什么和美國在線合并最后為什么又解體了希望多給幾個

您好早期的并購，無論從盈利模式還是合作理念上，兩家公司的合并曾被看作是傳統(tǒng)媒體與新媒體的天作之合。時代華納希望借助美國在線的平臺優(yōu)勢進軍新媒體市場，而美國在線則需要時代華納的有線電視業(yè)務(wù)作為新的盈利增長點，這是當時兩者聯(lián)姻的出發(fā)點。后來，據(jù)估算，美國在線的市值已經(jīng)從頂峰的1630億美元滑落至現(xiàn)在的不足30億美元，而曾經(jīng)無比龐大的時代華納也同樣遭遇諸多問題。曾經(jīng)被譽為媒介融合典范的美國在線時代華納合并之所以走向解體，是多種因素共同激蕩的結(jié)果，大致可分為內(nèi)因、外因和直接原因。內(nèi)因是兩家公司始終無法整合，非但沒有形成強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補的局面，相反各自的優(yōu)勢都在互相抵消。這主要體現(xiàn)為以下三個方面：業(yè)務(wù)資源整合不力。由于網(wǎng)絡(luò)帶寬、傳輸?shù)燃夹g(shù)方面的限制，美國在線難以消化時代華納龐大的內(nèi)容資源。時代華納的內(nèi)容沒有通過美國在線的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)出售給消費者，并建立成功的盈利模式。雙方一直未能找到充分發(fā)揮各自優(yōu)勢的新盈利模式，對各自原有的核心競爭力形成了一種路徑依賴。上世紀90年代末的網(wǎng)絡(luò)科技股泡沫破裂，加上寬帶互聯(lián)網(wǎng)對撥號上網(wǎng)業(yè)務(wù)的沖擊，自美國在線時代華納合并以來，美國在線廣告營收一直不理想，而時代華納欲借助前者網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢發(fā)展已有業(yè)務(wù)的打算也落空。集團公司本來想把跨媒體廣告業(yè)務(wù)當作新的經(jīng)濟增長點，計劃將雜志、書籍、有線服務(wù)、動畫等傳統(tǒng)媒體業(yè)務(wù)與網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的新經(jīng)濟運營模式很好地結(jié)合起來。但實際操作起來，美國在線只是充當了時代華納的各種內(nèi)容產(chǎn)品的在線推廣工具。經(jīng)營策略整合不力?！熬W(wǎng)絡(luò)+內(nèi)容”服務(wù)模式的技術(shù)基石不是美國在線擅長的窄帶撥號接入而是寬帶服務(wù)，公司曾為投資者畫出高速互聯(lián)網(wǎng)的藍圖，然而卻遲遲不能付諸實施。窄帶服務(wù)收費23.90美元/月, 上網(wǎng)速度每秒56K，寬帶服務(wù)收費45美元/月，速度每秒1.5M，比前者快25倍, 撥號無法與寬帶競爭。但美國在線害怕寬帶對撥號帶來大面積影響，進入寬帶市場時遲疑不決，錯過了最佳時機。在網(wǎng)絡(luò)用戶增勢減緩的情況下，新老客戶被寬帶網(wǎng)或撥號服務(wù)的競爭對手吸引走，最基本的業(yè)務(wù)受到很大沖擊。到2002年，美國在線雖然還是撥號連接領(lǐng)域無可爭議的老大，但寬帶時代已經(jīng)來臨。由于有線電視和本地電話公司是寬帶連接的主要提供商，而以撥號連接見長的美國在線基本無法進行客戶升級，反而是時代華納有線電視網(wǎng)擁有的1300萬用戶資源為美國在線向?qū)拵нB接的轉(zhuǎn)型提供了空前的資源，這讓時代華納耿耿于懷。企業(yè)文化整合不力。時代華納作為傳統(tǒng)媒體企業(yè)，在長期發(fā)展的過程中，積累了深厚的文化底蘊，并有準確把握市場需求的能力，善于從經(jīng)驗中吸取教訓，不斷推出新產(chǎn)品。美國在線則是一個年輕的互聯(lián)網(wǎng)公司，其企業(yè)文化是以用戶接入服務(wù)為導(dǎo)向，以快速搶占市場為首要目標，操作靈活，決策迅速。合并后，集團管理層缺乏跨行業(yè)管理與整合的經(jīng)驗，雙方一直存在著隔閡與沖突。市場研究公司Gartner分析師雷巴爾德斯回憶，合并之后，時代華納和美國在線雙方的管理層一直都爭執(zhí)得很厲害，兩種完全不同的商業(yè)模式幾乎從來沒有很好地合作過。“華納就像一批老派的西裝筆挺的人，跟習慣穿牛仔褲工作的技術(shù)人員是很難相處的”。外因源于以Web2.0為代表的新一代互聯(lián)網(wǎng)媒體模式的出現(xiàn)，內(nèi)容生產(chǎn)不再局限于組織化形式，內(nèi)容來源也不再依賴于傳統(tǒng)媒體。美國在線與時代華納剛合并的時候，互聯(lián)網(wǎng)尚欠發(fā)達，人們能夠獲得信息的渠道也大多來自于傳統(tǒng)媒體。就理念而言，傳統(tǒng)媒體僅僅將互聯(lián)網(wǎng)作為其自身內(nèi)容的“再轉(zhuǎn)載媒體”?；ヂ?lián)網(wǎng)也正好將傳統(tǒng)媒體內(nèi)容作為其帶動流量的重要手段。美國在線首席執(zhí)行官凱斯曾在合并之初雄心勃勃地表示：“我們將徹底改變媒體和互聯(lián)網(wǎng)世界的面貌。”但真正改變互聯(lián)網(wǎng)和媒體世界面貌的卻是谷歌這一當時不起眼的小公司。搜索引擎曾被認為毫無商業(yè)價值可言，然而谷歌卻憑此項服務(wù)逐漸發(fā)展壯大。谷歌自身不生產(chǎn)任何內(nèi)容，不干涉媒體公司的內(nèi)容編輯，不分享媒體公司的廣告收益。但是，谷歌卻能夠從其提供的后臺服務(wù)中，研究用戶訪問的行為，優(yōu)化自己的網(wǎng)站，提升用戶的訪問體驗，進而提升廣告收益，形成了自己對互聯(lián)網(wǎng)市場的控制力。交互式服務(wù)、增值服務(wù)已經(jīng)成為目前互聯(lián)網(wǎng)盈利的主流模式。正如觀察人士指出，美國在線是撥號網(wǎng)絡(luò)時代的巨人，但現(xiàn)在已經(jīng)成了步履蹣跚、需要攙扶的老人。不能不提的還有投資者的壓力，這是時代華納剝離美國在線的直接原因。華爾街投資者對多元化媒體集團能否成功發(fā)揮多樣化資產(chǎn)組合所帶來的“協(xié)作優(yōu)勢”已經(jīng)產(chǎn)生了懷疑，因為投資者很難弄清楚這些跨行業(yè)的大規(guī)模媒體集團內(nèi)部的復(fù)雜關(guān)系，更不用說對其中的投資風險做出準確評估了。而分拆后，時代華納方面稱，公司將增加公司的股票分紅或者采取其他措施返還一些儲備金給投資者。對于時代華納而言，美國在線被剝離后，它似乎終于解脫了。“分拆是時代華納重組計劃中的一項關(guān)鍵性舉措。這將使兩家公司在運營和戰(zhàn)略層面上獲得更大的靈活性，對于時代華納和美國在線而言，都是最理想的結(jié)果。”

早期的并購，無論從盈利模式還是合作理念上，兩家公司的合并曾被看作是傳統(tǒng)媒體與新媒體的天作之合。時代華納希望借助美國在線的平臺優(yōu)勢進軍新媒體市場，而美國在線則需要時代華納的有線電視業(yè)務(wù)作為新的盈利增長點，這是當時兩者聯(lián)姻的出發(fā)點。后來，據(jù)估算，美國在線的市值已經(jīng)從頂峰的1630億美元滑落至現(xiàn)在的不足30億美元，而曾經(jīng)無比龐大的時代華納也同樣遭遇諸多問題。曾經(jīng)被譽為媒介融合典范的美國在線時代華納合并之所以走向解體，是多種因素共同激蕩的結(jié)果，大致可分為內(nèi)因、外因和直接原因。內(nèi)因是兩家公司始終無法整合，非但沒有形成強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補的局面，相反各自的優(yōu)勢都在互相抵消。這主要體現(xiàn)為以下三個方面：業(yè)務(wù)資源整合不力。由于網(wǎng)絡(luò)帶寬、傳輸?shù)燃夹g(shù)方面的限制，美國在線難以消化時代華納龐大的內(nèi)容資源。時代華納的內(nèi)容沒有通過美國在線的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)出售給消費者，并建立成功的盈利模式。雙方一直未能找到充分發(fā)揮各自優(yōu)勢的新盈利模式，對各自原有的核心競爭力形成了一種路徑依賴。上世紀90年代末的網(wǎng)絡(luò)科技股泡沫破裂，加上寬帶互聯(lián)網(wǎng)對撥號上網(wǎng)業(yè)務(wù)的沖擊，自美國在線時代華納合并以來，美國在線廣告營收一直不理想，而時代華納欲借助前者網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢發(fā)展已有業(yè)務(wù)的打算也落空。集團公司本來想把跨媒體廣告業(yè)務(wù)當作新的經(jīng)濟增長點，計劃將雜志、書籍、有線服務(wù)、動畫等傳統(tǒng)媒體業(yè)務(wù)與網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的新經(jīng)濟運營模式很好地結(jié)合起來。但實際操作起來，美國在線只是充當了時代華納的各種內(nèi)容產(chǎn)品的在線推廣工具。經(jīng)營策略整合不力。“網(wǎng)絡(luò)+內(nèi)容”服務(wù)模式的技術(shù)基石不是美國在線擅長的窄帶撥號接入而是寬帶服務(wù)，公司曾為投資者畫出高速互聯(lián)網(wǎng)的藍圖，然而卻遲遲不能付諸實施。窄帶服務(wù)收費23.90美元/月, 上網(wǎng)速度每秒56K，寬帶服務(wù)收費45美元/月，速度每秒1.5M，比前者快25倍, 撥號無法與寬帶競爭。但美國在線害怕寬帶對撥號帶來大面積影響，進入寬帶市場時遲疑不決，錯過了最佳時機。在網(wǎng)絡(luò)用戶增勢減緩的情況下，新老客戶被寬帶網(wǎng)或撥號服務(wù)的競爭對手吸引走，最基本的業(yè)務(wù)受到很大沖擊。到2002年，美國在線雖然還是撥號連接領(lǐng)域無可爭議的老大，但寬帶時代已經(jīng)來臨。由于有線電視和本地電話公司是寬帶連接的主要提供商，而以撥號連接見長的美國在線基本無法進行客戶升級，反而是時代華納有線電視網(wǎng)擁有的1300萬用戶資源為美國在線向?qū)拵нB接的轉(zhuǎn)型提供了空前的資源，這讓時代華納耿耿于懷。企業(yè)文化整合不力。時代華納作為傳統(tǒng)媒體企業(yè)，在長期發(fā)展的過程中，積累了深厚的文化底蘊，并有準確把握市場需求的能力，善于從經(jīng)驗中吸取教訓，不斷推出新產(chǎn)品。