優(yōu)化重組是什么書，什么叫優(yōu)化組合

來源：整理時(shí)間：2023-01-20 02:05:37 編輯：金融知識(shí) 手機(jī)版

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1，什么叫優(yōu)化組合
2，2016優(yōu)化重組英語試題答案
3，什么是重組類型
4，什么是并購重組
5，流程優(yōu)化流程重組流程再造如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值

1，什么叫優(yōu)化組合

別太給教師面子了，優(yōu)化組合與召回分流教師都是教育形式改變的需要。一切以服務(wù)大局出發(fā)，不能單從教師的得失來看問題。

挑選類型或類別表現(xiàn)優(yōu)秀的進(jìn)行資源整合達(dá)到利用率最大化

什么叫優(yōu)化組合

2，2016優(yōu)化重組英語試題答案

一、1~5ACABB 6~9 CBBD二、1.patient 2.afford3.necessary 4.himself5.attention三、1.death 2.surprise3.decision 4.patience 5.proud四、1.an eight-year-old2.caused some trouble 3.anymore; try to 4.chew gum 5.pay attention to;pronunciation 6.afford to pay for五、1.seem to 2.In the end3.good at 4.no more5.used to be 6.is on六、1~5 DEBFC七、1~5 BCAAC 6~10 BACCA 11~15CABBB八、1~5 FFTFFⅨ. (One possibleversion)Lily is my good friend. She has changed a lotin the past few years. She used to like table tennis, watch TV and chat, butnow she likes plying the piano, reading books and walking. She used to beoutgoing and she made many friends, but now she is shy and quiet. She used tobe short and have short hair, but now she is tall and has long hair.

b b c d 本應(yīng)該 a 這是一句名詞性從句中的賓語從句，句子不完整，所以用what引導(dǎo)！ a 建立良好的關(guān)系 b 主從句主語一致，可省略，前者被動(dòng)，用exposed，后者是伴隨狀語，主動(dòng)，feeling b 已經(jīng)完成 c 決心！ c one 和前面的lifestyle是同位語關(guān)系 c 嚴(yán)重 a 迎合 b 只要 b never否定詞提前，倒裝 b 況且

2016優(yōu)化重組英語試題答案

3，什么是重組類型

資產(chǎn)重組分為內(nèi)部重組和外部重組。內(nèi)部重組是指企業(yè)（或資產(chǎn)所有者）將其內(nèi)部資產(chǎn)按優(yōu)化組合的原則，進(jìn)行的重新調(diào)整和配置，以期充分發(fā)揮現(xiàn)有資產(chǎn)的部分和整體效益，從而為經(jīng)營者或所有者帶來最大的經(jīng)濟(jì)效益。在這一重組過程中，僅是企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制和資產(chǎn)配置發(fā)生變化，資產(chǎn)的所有權(quán)不發(fā)生轉(zhuǎn)移，屬于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營和管理行為，因此，不與他人產(chǎn)生任何法律關(guān)系上的權(quán)利義務(wù)關(guān)系。外部重組，使企業(yè)或企業(yè)之間通過資產(chǎn)的買賣（收購、兼并）、互換等形式，剝離不良資產(chǎn)、配置優(yōu)良資產(chǎn)，使現(xiàn)有資產(chǎn)的效益得以充分發(fā)揮，從而獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。這種形式的資產(chǎn)重組，企業(yè)買進(jìn)或賣出部分資產(chǎn)、或者企業(yè)喪失獨(dú)立主體資格，其實(shí)只是資產(chǎn)的所有權(quán)在不同的法律主體之間發(fā)生轉(zhuǎn)移，因此，此種形式的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移的法律實(shí)質(zhì)就是資產(chǎn)買賣。上市公司通過收購資產(chǎn)、資產(chǎn)置換、出售資產(chǎn)、租賃或托管資產(chǎn)、受贈(zèng)資產(chǎn)，和對(duì)企業(yè)負(fù)債的重組，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)重組。對(duì)企業(yè)資產(chǎn)和負(fù)債的重組屬于在企業(yè)層面發(fā)生，根據(jù)授權(quán)情況經(jīng)董事會(huì)或股東大會(huì)批準(zhǔn)即可實(shí)現(xiàn)重組；對(duì)企業(yè)股權(quán)的重組由于涉及股份持有人變化或股本增加，一般都需經(jīng)過有關(guān)主管部門（如中國證監(jiān)會(huì)和證券交易所）的審核或核準(zhǔn)，涉及國有股權(quán)的還需經(jīng)國家財(cái)政部門的批準(zhǔn)炒股要了解的東西太多，作為小散戶我們只有不斷的努力學(xué)習(xí)才能在這股市中生存，以個(gè)人經(jīng)驗(yàn)來看，分析股票用個(gè)手機(jī)軟件輔助比較實(shí)用，我用的牛股寶，里面有股票的相關(guān)資訊和技術(shù)指標(biāo)分析股票走勢(shì)，運(yùn)用起來輕松很多，愿這些可幫助到你，祝你投資愉快！

重組可以體現(xiàn)為三種類型：　　一是改頭換面型，即上市公司原主業(yè)經(jīng)營不佳，甚至連續(xù)虧損而位于退市的邊緣，這時(shí)通過借“殼”重組、控股股東變更等運(yùn)作，注入新的資產(chǎn)與業(yè)務(wù)進(jìn)而重獲新生，如眾多ST類公司所涉及的并購重組。　　二是效益增強(qiáng)型，即原有資產(chǎn)尚屬優(yōu)質(zhì)，只是受制于大股東治理或管理層經(jīng)營等因素，出現(xiàn)低效微利的被動(dòng)局面。　　三是做大做強(qiáng)型，即一些行業(yè)龍頭企業(yè)憑借自身在資金、規(guī)模與管理方面的優(yōu)勢(shì)，通過并購來擴(kuò)大自身的市場(chǎng)份額、提高行業(yè)集中度以及實(shí)現(xiàn)規(guī)模與范圍經(jīng)濟(jì)。

重組類型即子代與親代表現(xiàn)型不同的類型例如豌豆親代一個(gè)彎綠一個(gè)直黃而子代卻出現(xiàn)彎黃或直綠的情況

什么是重組類型

4，什么是并購重組

企業(yè)重組，是對(duì)企業(yè)的資金、資產(chǎn)、勞動(dòng)力、技術(shù)、管理等要素進(jìn)行重新配置，構(gòu)建新的生產(chǎn)經(jīng)營模式，使企業(yè)在變化中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過程。企業(yè)重組貫穿于企業(yè)發(fā)展的每一個(gè)階段。企業(yè)重組是針對(duì)企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系和其他債務(wù)、資產(chǎn)、管理結(jié)構(gòu)所展開的企業(yè)的改組、整頓與整合的過程，以此從整體上和戰(zhàn)略上改善企業(yè)經(jīng)營管理狀況，強(qiáng)化企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力，推進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新。重組方式主要有三種，第一是合并，是指兩個(gè)或更多企業(yè)組合在一起，原有所有企業(yè)都不以法律實(shí)體形式存在，而建立一個(gè)新的公司。第二是兼并，指兩個(gè)或更多企業(yè)組合在一起，其中一個(gè)企業(yè)保持其原有名稱，而其他企業(yè)不再以法律實(shí)體形式存在。第三是收購，是指一個(gè)公司通過產(chǎn)權(quán)交易取得其他公司一定程度的控制權(quán)，以實(shí)現(xiàn)一定經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)行為。

并購活動(dòng)不一定都是有上市公司來參與的，參與并購的買賣雙方并沒有嚴(yán)格意義上的上市和非上市之分。比如：非上市公司可以收并購非上市公司（查看一些企業(yè)的招股書可以看到他們?cè)谏鲜星熬陀胁①復(fù)衼碓黾訕I(yè)績的行為）；非上市公司也可以收并購上市公司，比如今年很多的國資收購上市公司控股權(quán)的案例；上市公司之間的收并購，比如顧家家居想收購喜臨門控股權(quán)，只是后來沒有成功。并購理論是隨著并購浪潮的不斷發(fā)展而成立的，不同的研究階段對(duì)并購的定義也有所不同。1965年，美國第三次并購浪潮后，現(xiàn)代并購理論開始成型，以安索夫?yàn)榇淼难芯繉W(xué)者提出協(xié)同效應(yīng)理論，這一時(shí)期主要是基于管理學(xué)對(duì)并購進(jìn)行理論研究。2003年，Sudi.Sudarsanam在《并購創(chuàng)造價(jià)值》一文中提出，企業(yè)并購是兩家企業(yè)聯(lián)合起來，共同實(shí)現(xiàn)一定的商業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃而進(jìn)行的一系列交易。此并購的定義過于理想，關(guān)注了友好型并購，而沒有關(guān)注敵意型的并購。企業(yè)并購的定義可以更廣泛，一般是指通過企業(yè)間的兼并、收購、合并及接管等方式，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)優(yōu)化、優(yōu)化企業(yè)資源，以達(dá)到企業(yè)擴(kuò)張目的的一項(xiàng)重要方式。如果想學(xué)并購，可以去A股并購網(wǎng)上看看，有很多這方面的研究

并購重組，就是公司通過收買其它企業(yè)部分或全部的股份，取得對(duì)這家企業(yè)控制權(quán)，并對(duì)企業(yè)進(jìn)行重新整合的產(chǎn)權(quán)交易行為。并購重組，簡單地說就像兩條河流并入長江一樣，合并之前是兩個(gè)不同的公司，兩條不同的河流并入長江就變成一個(gè)公司。企業(yè)并購的法律形式 1、按照并購雙方的產(chǎn)業(yè)特征分：（1）橫向并購。（2）縱向并購。3）混合并購。2、按照并購價(jià)款的支付方式劃分：（1）現(xiàn)金支付型。（2）換股并購型。（3）零成本收購型。（4）劃撥型。（5）債權(quán)支付型。3、按照并購后的法律狀態(tài)劃分：（1）新設(shè)法人型。（2）吸收合并型。（3）控股型。4、按照并購雙方是否友好協(xié)商劃分：（1）善意并購。（2）敵意并購。5、按照是否通過證券交易所劃分：（1）要約并購。（2）協(xié)議并購。6、從并購行為的角度劃分：（1）直接并購。（2）間接并購。7、其他主要的并購類型：（1）杠桿收購（LBO）。（2）管理層收購（MBO）。我國國有企業(yè)并購重組的主要形式 1、通過協(xié)議收購上市公司非流通股直接控股上市公司2、通過收購上市公司流通股直接控股上市公司3、上市公司向外資定向增發(fā)B股以使其達(dá)到并購目的4、通過換股的方式直接并購上市公司5、上市公司向外資發(fā)行定向可轉(zhuǎn)換債券以達(dá)到收購目的6、外資通過收購上市公司的核心資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)并購目的 7、利用債轉(zhuǎn)股市場(chǎng)并購國有企業(yè)

企業(yè)存在著一個(gè)最優(yōu)規(guī)模問題。當(dāng)企業(yè)規(guī)模太大，導(dǎo)致效率不高、效益不佳，這種情況下企業(yè)就應(yīng)當(dāng)剝離出部分虧損或成本、效益不匹配的業(yè)務(wù)；當(dāng)企業(yè)規(guī)模太小、業(yè)務(wù)較單一，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)較大，此時(shí)就應(yīng)當(dāng)通過收購、兼并適時(shí)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開展多種經(jīng)營，以降低整體風(fēng)險(xiǎn)。從會(huì)計(jì)學(xué)的角度看，資產(chǎn)重組是指企業(yè)與其他主體在資產(chǎn)、負(fù)債或所有者權(quán)益諸項(xiàng)目之間的調(diào)整，從而達(dá)到資源有效配置的交易行為。資產(chǎn)重組根據(jù)重組對(duì)象的不同大致可分為對(duì)企業(yè)資產(chǎn)的重組、對(duì)企業(yè)負(fù)債的重組和企業(yè)股權(quán)的重組。資產(chǎn)和債務(wù)的重組又往往與企業(yè)股權(quán)的重組相關(guān)聯(lián)。企業(yè)股權(quán)的重組往往孕育著新股東下一步對(duì)企業(yè)資產(chǎn)和負(fù)債的重組。

5，流程優(yōu)化流程重組流程再造如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值

流程是否真的都管起來了？當(dāng)初進(jìn)行流程優(yōu)化的目的是否都已經(jīng)達(dá)成了？流程管理是否真正的實(shí)現(xiàn)了他的價(jià)值？流程的重要性怎么說都不為過，但流程要怎樣落地？AMT咨詢有三層的戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系，第一層是戰(zhàn)略執(zhí)行系列，然后是流程價(jià)值系列，最后是IT支撐系列，這三層保障企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行。本文將著重闡述流程是怎樣保證我們的戰(zhàn)略落地的，即戰(zhàn)略要真正落地，該怎么樣體現(xiàn)在流程上。流程手段，落實(shí)戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵大部分企業(yè)都制定了宏偉的戰(zhàn)略和目標(biāo)，但只有將這些戰(zhàn)略和目標(biāo)真正落實(shí)在流程上面，才是真正開始執(zhí)行戰(zhàn)略。企業(yè)通常做了總的戰(zhàn)略部署之后還要做分領(lǐng)域的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，細(xì)分到市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)，一直分解到具體的活動(dòng)。所以，戰(zhàn)略只有落實(shí)到具體運(yùn)轉(zhuǎn)的活動(dòng)中才是進(jìn)入了執(zhí)行的階段。也只有在執(zhí)行的階段，你才會(huì)發(fā)現(xiàn)，整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略舉措及目標(biāo)的價(jià)值，其實(shí)就是在一層層流程運(yùn)轉(zhuǎn)過程中創(chuàng)造的。在某一個(gè)領(lǐng)域做采購想要節(jié)約成本，可能會(huì)有一個(gè)跨部門的流程，比如新產(chǎn)品上市；可能還有一些跨崗位的，比如供應(yīng)商的管理。在這里面我們很清楚地看到，不管目標(biāo)有多么宏偉，多么遠(yuǎn)大，都是靠流程一點(diǎn)一滴運(yùn)轉(zhuǎn)起來的。而且不僅靠流程，還要靠結(jié)構(gòu)，只有這樣才能保證目標(biāo)價(jià)值的最大化。GE的前CEO杰克·威爾奇做流程再造，把企業(yè)24層變成了7層；ABB創(chuàng)造的矩陣式管理，打造了真正國際化的企業(yè)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)很多的國際公司跟中國公司一樣有國際部，當(dāng)時(shí)做了一個(gè)面向全球的矩陣式的企業(yè)。他們兩個(gè)流程再造就打造了一個(gè)流程再造的時(shí)代，現(xiàn)在我們很少聽到他們說流程再造了，因?yàn)檫@已經(jīng)變成了日常工作。而中國企業(yè)做流程再造還是值得宣傳的東西，比如海爾花了五年打造市場(chǎng)價(jià)值鏈，海爾創(chuàng)業(yè)十九年中最核心的就是BPR與市場(chǎng)鏈這五年，他們重點(diǎn)切入，逐步建立了客戶需求核心體系。很多企業(yè)都希望是客戶導(dǎo)向企業(yè)，但其實(shí)并沒那么容易。破解流程優(yōu)化幾大迷團(tuán) 流程有這么大的價(jià)值，對(duì)執(zhí)行有著這么重要的作用，因此大家都爭(zhēng)相做這件事情。但在90年代早期進(jìn)行的一系列調(diào)查顯示，超過一半的業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目走向失敗或是達(dá)不到最初設(shè)定的目標(biāo)?；谶@種情況，我們要找一找流程有哪些地方做的不對(duì)，成功的要點(diǎn)有哪些。首先要明確對(duì)流程的理解。說流程很重要，但只是表述企業(yè)業(yè)務(wù)和管理的一種語言。流程的好處是可以用一個(gè)流程模型表述整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，表述某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)模式，然后下面形成一級(jí)流程、二級(jí)流程，這些流程表述的是業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)，最底層的流程，一定要形成手冊(cè)和表單。手冊(cè)和表單表示業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、知識(shí)化。倒過來我們會(huì)看到做流程優(yōu)化的時(shí)候有三個(gè)層次的優(yōu)化，第一個(gè)是對(duì)整個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)模式的優(yōu)化，就是流程框架體系的優(yōu)化；第二個(gè)，業(yè)務(wù)的優(yōu)化，就是流程的優(yōu)化；第三個(gè)手冊(cè)、表單的優(yōu)化。當(dāng)然不能忘掉貫穿一個(gè)公司所有流程始終的就是IT系統(tǒng)的支撐，什么樣的企業(yè)是最成功的，就是能夠把企業(yè)戰(zhàn)略放在IT里面的企業(yè)。流程的幾個(gè)方面落實(shí)到企業(yè)的實(shí)際層面會(huì)有幾大謎團(tuán)。如BPR失敗之迷、關(guān)鍵流程優(yōu)化失敗之迷、流程持續(xù)改進(jìn)之迷、流程復(fù)制之迷、流程與IT融合之迷等等。也就是說我們發(fā)現(xiàn)有很多關(guān)鍵流程的優(yōu)化，實(shí)際的效果并不是太明顯；還有很多的企業(yè)把流程都梳理了，最后這些流程都變成了手冊(cè)，變成了文件柜里面很重要的文件，過了一年發(fā)現(xiàn)這些文件已經(jīng)沒用了，無法持續(xù)改進(jìn)；再有就是中國的企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到海外，有些控制不住了。什么叫控制不住？就是突然發(fā)現(xiàn)我們?cè)趪鴥?nèi)的流程不可以復(fù)制到國外，不能很好地管理企業(yè)。 BPR失敗之迷講到BPR——業(yè)務(wù)流程重組，一般對(duì)業(yè)務(wù)流程重組有哪些初始希望呢？建立一個(gè)客戶導(dǎo)向的組織；實(shí)現(xiàn)橫向部門之間、崗位之間的順暢溝通；實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)的管控落地，而又不影響對(duì)市場(chǎng)的快速響應(yīng)；實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)過程中關(guān)鍵點(diǎn)的控制，解決流程煩瑣的問題、流轉(zhuǎn)成本高的問題……，這么多希望都要規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，這樣一來企業(yè)就痛苦了，就會(huì)影響業(yè)務(wù)，影響生存。 ◆首先要回歸對(duì)業(yè)務(wù)流程重組的核心定位。業(yè)務(wù)流程真正的作用是幫助企業(yè)搭建一個(gè)運(yùn)營的平臺(tái)，而且是可落地的可運(yùn)營的平臺(tái)，使企業(yè)的整體架構(gòu)是一個(gè)完美的架構(gòu)，一個(gè)良好的架構(gòu)。也就是杰克·威爾奇說過的持續(xù)可積累的架構(gòu)，ABB也有這個(gè)口號(hào)，這個(gè)是我們首先要想清楚的。 ◆要走出傳統(tǒng)做法的誤區(qū)。實(shí)際上定位企業(yè)架構(gòu)的時(shí)候，我們常常采用傳統(tǒng)的做法，一般經(jīng)歷前期管理診斷、建立集團(tuán)管理框架、組織設(shè)計(jì)、關(guān)鍵流程優(yōu)化及關(guān)鍵制度完善、績效考核體系設(shè)計(jì)的過程。流程講究放權(quán)，強(qiáng)調(diào)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，信奉流程決定組織，組織決定完了才做流程，認(rèn)為增值的流程才是關(guān)鍵流程，所有管理流程都是不增值的，它存在的理由就是保證整體和某一個(gè)領(lǐng)域的價(jià)值最大化，最后搞績效。這些傳統(tǒng)的做法有兩大誤區(qū)：首先，沒有關(guān)注業(yè)務(wù)流程的本質(zhì)，產(chǎn)生的根源是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，我們要以客戶為導(dǎo)向。其次，簡單的管控模式不能解決業(yè)務(wù)問題，不同業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)背后的模式是不一樣的，而且它沒有真正解決流程銜接的問題。 ◆ 既要關(guān)注客戶導(dǎo)向價(jià)值傳遞，還得關(guān)注不同業(yè)務(wù)本身,借鑒最佳實(shí)踐的優(yōu)化。我們發(fā)現(xiàn)前端有很多的東西要做，對(duì)市場(chǎng)細(xì)分，細(xì)分出哪些客戶群，不一樣的客戶群我們要配什么樣的產(chǎn)品，比如要生產(chǎn)大批電腦，因?yàn)榭蛻羧翰灰粯?，生產(chǎn)的策略也就不一樣。不同的策略對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵活動(dòng)是不一樣的，流程是不一樣的，然后你會(huì)發(fā)現(xiàn)不同的關(guān)鍵控制點(diǎn)不一樣。這些控制點(diǎn)，假如說你放在某一個(gè)領(lǐng)域，對(duì)某一個(gè)管控品進(jìn)行管控，這就上升到集團(tuán)管控層面，要注意這個(gè)管控是不是可以落地、可操作的、可以執(zhí)行的。舉例來說，第一個(gè)流程要以客戶導(dǎo)向傳遞；第二個(gè)就要研究不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的特點(diǎn)。要看到業(yè)務(wù)不同的特點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域其實(shí)有很多的最佳實(shí)踐，關(guān)鍵的是怎樣讓這些最佳實(shí)踐落到企業(yè)上，變成企業(yè)真正可操作的業(yè)務(wù)模式。在分析的基礎(chǔ)上，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)采購模式一些是集中采購，還有一些是分散采購，甚至這些采購還會(huì)影響到生產(chǎn)成本。這時(shí)我們要搭建經(jīng)營平臺(tái)，除了以客戶為導(dǎo)向，還要對(duì)各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行分析。這樣才能讓企業(yè)的運(yùn)作成本更低，效率更高。這就是既管控又要落地，又不影響對(duì)市場(chǎng)快速響應(yīng)。 ◆ 不能“一步實(shí)現(xiàn)，全面開花”，這樣會(huì)影響業(yè)務(wù)運(yùn)營與發(fā)展，最終使BPR項(xiàng)目流產(chǎn)。一個(gè)供應(yīng)商采購，可能后面還有很多的最佳實(shí)踐，還有成本模型的問題，合作伙伴協(xié)作的問題，真要分析起來是很復(fù)雜的。你要搭建一個(gè)很好的體系，不是想一步到位就能一步到位的，一步到位的結(jié)果最后都是失敗的。所以我們一定要找到企業(yè)所能承受目標(biāo)和范圍，對(duì)整個(gè)過程進(jìn)行變革管理。關(guān)鍵流程優(yōu)化失敗之迷關(guān)鍵流程的選擇其實(shí)很不容易。比如一個(gè)采購流程，幾乎涉及到企業(yè)的所有部門，所有業(yè)務(wù)關(guān)系。會(huì)發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵流程分解下來還會(huì)有很多層，關(guān)鍵流程背后會(huì)有很多表單要優(yōu)化，可能還會(huì)發(fā)現(xiàn)不做考核，流程是沒法推行的，所以考核和績效指標(biāo)都是配套的。最后發(fā)現(xiàn)要讓公司的每個(gè)人都按照這個(gè)來做，還要做很多工作。這里有很多工作要做，如果我們簡單選擇關(guān)鍵流程，那么企業(yè)會(huì)有很多流程選出來是勞而無功的。回歸到關(guān)鍵流程的本質(zhì)，整個(gè)結(jié)果可能是業(yè)務(wù)模式產(chǎn)生變動(dòng)，所以關(guān)鍵流程優(yōu)化，問題導(dǎo)向是關(guān)鍵。要能夠識(shí)別關(guān)鍵問題，進(jìn)行關(guān)鍵問題流程分析，發(fā)現(xiàn)并總結(jié)問題根源，最終提出解決的思路。流程復(fù)制之迷為什么企業(yè)建立了流程體系，但是新建立子公司，又要重新梳理？為什么國際性的大公司能夠迅速復(fù)制工作方式到新的子公司？ ◆ 流程的復(fù)制，最關(guān)鍵就是IT固化。也就是讓流程標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范化，用統(tǒng)一的術(shù)語說清事情，規(guī)范運(yùn)作。讓大家統(tǒng)一去做，肯定是聰明人不愿意，笨的人不會(huì)做，我們要找一個(gè)比聰明人還要好的流程，形成最佳實(shí)踐，這個(gè)最佳實(shí)踐要變成知識(shí)，只要把這些東西變成知識(shí)，就把過程的能力變成整個(gè)企業(yè)的能力。 ◆ 流程的復(fù)制，除了IT固化以外，還要做好科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)的流程手冊(cè)。流程手冊(cè)不僅僅記錄流程是如何操作的，還記載了：流程中每個(gè)活動(dòng)的考慮因素是什么？有什么判斷經(jīng)驗(yàn)？判斷的量化指標(biāo)值是什么？注意事項(xiàng)是什么？把個(gè)人的知識(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的知識(shí)，把個(gè)人的能力轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的能力。流程與IT融合之謎某組織機(jī)構(gòu)對(duì)IT類項(xiàng)目實(shí)施結(jié)果的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示：16.2%的項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，即按時(shí)，在預(yù)算范圍內(nèi)，滿足最初的項(xiàng)目要求；52.7%的項(xiàng)目需要補(bǔ)救，即超預(yù)算，超時(shí)間，未全面滿足最初的項(xiàng)目要求；31.1%的項(xiàng)目失敗，即在項(xiàng)目的某一階段中止。IT項(xiàng)目的失敗率高達(dá)83.8%!為什么IT建設(shè)項(xiàng)目失敗率這么高？什么是成功，上線并不代表IT項(xiàng)目已經(jīng)成功，而是要實(shí)現(xiàn)管理的目標(biāo)，真正達(dá)到預(yù)期的價(jià)值，并且是在預(yù)算范圍之內(nèi)。 IT系統(tǒng)實(shí)施前，必須要梳理流程也就是優(yōu)化流程，為IT項(xiàng)目打基礎(chǔ)。企業(yè)的管控體系怎么樣，關(guān)鍵控制點(diǎn)在哪里，這些分析透徹，上IT系統(tǒng)的目標(biāo)就出來了。這時(shí)候再把流程描述出來，控制點(diǎn)、崗位、表單……，真正做到這種程度，你會(huì)發(fā)現(xiàn)IT系統(tǒng)上線肯定是成功的。要做好流程，企業(yè)就要因地制宜，采用多種流程管理推進(jìn)方法——流程重組：客戶導(dǎo)向，面向業(yè)務(wù)模式的流程優(yōu)化，企業(yè)整體優(yōu)化，是基礎(chǔ)工作；流程優(yōu)化：針對(duì)某一特定的目標(biāo)或問題（如對(duì)大客戶的響應(yīng)速度、降低采購成本等），來解決問題，使流程價(jià)值落地；流程梳理：規(guī)范企業(yè)管理，打下企業(yè)流程管理的基礎(chǔ)