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1，海爾為什么對物流進行改造
2，政治書的問題海爾成功的原因
3，海爾為什么要做小微企業(yè)是跟國家現(xiàn)在對小微企業(yè)的政策有關(guān)么
4，國內(nèi)巨頭企業(yè)海爾到底轉(zhuǎn)型升級了什么讀后感言
5，海爾的組織結(jié)構(gòu)變革體現(xiàn)了哪些思想

1，海爾為什么對物流進行改造

改革創(chuàng)新

海爾為什么對物流進行改造

2，政治書的問題海爾成功的原因

重視人才，重視信譽，重視開拓海外市場，注重開發(fā)適合不同收入人群和不同地區(qū)特殊需要的產(chǎn)品

政治書的問題海爾成功的原因

3，海爾為什么要做小微企業(yè)是跟國家現(xiàn)在對小微企業(yè)的政策有關(guān)么

一、企業(yè)所得稅法中的小型微利企業(yè)：根據(jù)《中華人民共和國企業(yè)所得稅法實施條例》（中華人民共和國國務院令第512號）第九十二條規(guī)定，企業(yè)所得稅法第二十八條第一款所稱符合條件的小型微利企業(yè)，是指從事國家非限制和禁止行業(yè)，并符合下列條件...

海爾首席執(zhí)行官張瑞敏提出小微，是在企業(yè)發(fā)展方向中探索嘗試，現(xiàn)在雖然處于初期，但是目前來看這個方針是正確的，他指引著全國乃至全世界的企業(yè)線路方向，中國對小微企業(yè)的政策是一個方面，更重要的是企業(yè)改革，一個企業(yè)要想一直走下去，必須要自我否定，敢于嘗試，才能蛻變。張瑞敏具有前瞻性的眼光，思想一直處于前沿，在大局勢上很有導向力。海爾一直奉行多勞多得的原則，這項宗旨指引著海爾一步一步走向下一個輝煌。

海爾為什么要做小微企業(yè)是跟國家現(xiàn)在對小微企業(yè)的政策有關(guān)么

4，國內(nèi)巨頭企業(yè)海爾到底轉(zhuǎn)型升級了什么讀后感言

搜一下：國內(nèi)巨頭企業(yè)海爾,到底轉(zhuǎn)型升級了什么?讀后感言

當今的中國是一個正在全面轉(zhuǎn)型中的中國。在宏觀經(jīng)濟方面，經(jīng)濟發(fā)展模式要轉(zhuǎn)型，從投資主導轉(zhuǎn)向消費主導；經(jīng)濟結(jié)構(gòu)要轉(zhuǎn)型，從低附加值制造轉(zhuǎn)向高附加值創(chuàng)造。與此同時，政府要轉(zhuǎn)型、行業(yè)要轉(zhuǎn)型、企業(yè)要轉(zhuǎn)型，乃至個人也要轉(zhuǎn)型?！　±贰げ樘m從關(guān)鍵驅(qū)動趨勢入手，如金融體系極不穩(wěn)定、新興市場快速崛起、數(shù)字革命顛覆傳統(tǒng)、草根創(chuàng)新規(guī)?？涨?、企業(yè)競爭升級為國家競爭等，準確解析了全球重心轉(zhuǎn)移的新時代，這一人類歷史上迄今為止最大規(guī)模的經(jīng)濟格局重構(gòu)。然后他結(jié)合業(yè)界最新的轉(zhuǎn)型實踐，提出了在轉(zhuǎn)型過程中極為關(guān)鍵的三大轉(zhuǎn)型：戰(zhàn)略思路轉(zhuǎn)型、領(lǐng)導能力轉(zhuǎn)型及組織機制轉(zhuǎn)型。查蘭在本書中介紹了多家新興市場及西方成熟企業(yè)的轉(zhuǎn)型經(jīng)歷，并深刻剖析了每家企業(yè)為何開啟轉(zhuǎn)型、如何推動轉(zhuǎn)型以及轉(zhuǎn)型取得成功的內(nèi)在原因。這些詳盡的轉(zhuǎn)型案例包括印度GMR、印度鋁業(yè)、百威英博、海爾集團、巴蒂電信、通用電氣、北歐化工以及3M公司等。

5，海爾的組織結(jié)構(gòu)變革體現(xiàn)了哪些思想

主要有一下六點：　　1.終極“無為而治”?！　嵺`：海爾模式所強調(diào)的“制度嚴格—創(chuàng)新激勵—文化締造”，正符合“有為—無為—無不為”的辯證邏輯原理。零庫存就是無為而治成功的體現(xiàn)。　　2.打造成本領(lǐng)先。3類成功的戰(zhàn)略思想：1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；2、差異化戰(zhàn)略；3、專一化戰(zhàn)略。恰恰是因為成本領(lǐng)先，使企業(yè)的差異化更加具有價值?！　嵺`：很多人認為，全套服務方案以及提供免費服務，違背了追求成本最小化的戰(zhàn)略。然而，完善的服務體系使海爾同競爭對手相比擁有更大的差異性，進而能夠受到顧客青睞，創(chuàng)造更大的顧客需求以及可能的潛在消費群體，形成海爾的獨特競爭優(yōu)勢。　　3.壓平組織邊。學習型組織包括5項要素，即建立共同愿景、團隊學習、改變心智模式、自我超越和系統(tǒng)思考。這些要素構(gòu)成了組織邊界重新界定的特征，即重新根據(jù)組織功能來界定組織結(jié)構(gòu)。　　實踐：海爾打破傳統(tǒng)組織職能部門邊界，重新定義組織邊界，一切從企業(yè)經(jīng)營實際需要出發(fā)，以顧客需求為導向形成真正的人單合一模式。將組織架構(gòu)完全顛覆，形成“倒三角”，并將用戶變?yōu)榱鞒痰钠鹗级?，通過倒逼，使企業(yè)信息傳達到最快，讓企業(yè)內(nèi)部整個神經(jīng)系統(tǒng)的路程變短，力求速度最快成本最低地實現(xiàn)用戶需求。也就是說海爾一直不斷地把組織壓平，壓成扁平的?！　?.創(chuàng)造顧客粘度。企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客，利潤僅是這個“主產(chǎn)品”所衍生的“副產(chǎn)品”。顧客是企業(yè)的基石，是企業(yè)存活的命脈?！　嵺`：商業(yè)模式必須符合一個要求，就是創(chuàng)造用戶。海爾“人單合一雙贏”的商業(yè)模式，核心是為用戶創(chuàng)造價值。因此，海爾自主經(jīng)營體的第一條就是“端到端”—從用戶的不滿意到用戶的滿意，形成螺旋上升的價值閉環(huán)。而員工的考核標準就是與用戶之間的粘度。　　5.調(diào)動人的潛。企業(yè)或事業(yè)惟一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源?！　嵺`：倒三角的組織架構(gòu)最大的邊是員工，與客戶零距離對接。而企業(yè)會為員工配備達成目標所需的一切資源，并在內(nèi)部實行全員倒逼，積極配合，讓員工充分感到被信任、被肯定并能獲得最大價值，從而調(diào)動所有的積極性。　　6.對手無法復?！蔼氉匀佟钡钠髽I(yè)有一個共同點，就是先設(shè)計出一個賺錢模式，再做一個誘餌把消費者吸引進來。關(guān)鍵是絕不能把所有的東西都平均又平淡地擺放出來，而是摸透消費者心理、學會給他們創(chuàng)造購買動機，讓消費者自己掏錢買你的服務。而實現(xiàn)這一結(jié)果的過程，由于其企業(yè)內(nèi)在原因，往往是不可復制的。　　實踐：海爾“人單合一雙贏”的商業(yè)模式成功的標志是：能夠自我復制，別人不能復制。其原因是它需要建立在統(tǒng)一企業(yè)文化基礎(chǔ)之上，如果沒有統(tǒng)一文化，無論單純復制流程，或者管理方法，還是那三張表，都是沒有效用了。

你是不是錦城的呀？！我們也考這個= = 我也沒找到= = 就找到了一點這個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)體系在現(xiàn)代企業(yè)管理中是企業(yè)治理的重要體現(xiàn)，完善的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)能充分的達到管理的目的和績效的提高；企業(yè)的生存和發(fā)展在某種程度上來說，取決于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化或提升；有了明晰的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)中的各個管理職能才能有效的發(fā)揮應有的作用。海爾集團提出的組織結(jié)構(gòu)扁平化的概念，在實際操作過程意味著要精兵簡政，進行企業(yè)資源的合理配置，縮小級別差以達到上傳下達的流暢和無障礙；這樣做的優(yōu)勢是能立即響應事件，快速作出決策以達到最佳效率。而這也是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)體系的重要環(huán)節(jié)，換句話說這就相當于一個企業(yè)的“骨架”，支撐著企業(yè)的軀干不斷的壯大和發(fā)展；所以在企業(yè)的治理過程中或企業(yè)的發(fā)展過程中，首先得考慮一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)如何搭建，符合企業(yè)自身的優(yōu)化結(jié)構(gòu)將在以后的發(fā)展中起到核心作用。