在中國的外企失敗不熟悉中國的商業(yè)模式。有哪些國內(nèi)比較大的案例企業(yè)本土化投資失??？從紡織龍頭企業(yè)到農(nóng)機航母再到國內(nèi)最大的醫(yī)藥集團(tuán)，華遠(yuǎn)在不熟悉的工業(yè)領(lǐng)域的整合并沒有看到任何起色，中國缺乏管理企業(yè)中國有哪些中小企業(yè)企業(yè)缺乏戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀及解決方案一家連續(xù)10年復(fù)合增長率超過100%，在行業(yè)內(nèi)頗具影響力的公司企業(yè)2008年深陷財務(wù)困境，面臨重大經(jīng)營危機。
1、因為知識產(chǎn)權(quán)沒有保護(hù)好而倒閉的中國公司。
最悲慘的例子之一就是中國完顏。我不知道這家公司？沒關(guān)系，因為你肯定認(rèn)識VCD玩家。20世紀(jì)90年代，中國萬燕的創(chuàng)始人蔣萬猛成功開發(fā)了VCD影碟機。當(dāng)時LD CD每張四五百元，VCD價格只有它的10%左右。因此可以預(yù)測，VCD機的年銷量將達(dá)到200萬臺左右。直到1994年底，中國的人們才逐漸認(rèn)識了VCD。
不僅如此，蔣萬猛還想開發(fā)光盤，但他不能讓普通人買到?jīng)]有子彈的槍。為此，他從11家音像出版社購買版權(quán)，發(fā)行了97種卡拉ok碟片。在最初成立不到一年的時間里，“萬燕”投入了一切，創(chuàng)造了市場，樹立了名牌，形成了一套成型技術(shù)，稱霸VCD界。可以說，萬艷的創(chuàng)業(yè)是成功和輝煌的。然而，萬艷也為自己釀造了一杯苦酒。
2、國內(nèi)缺乏管理型 企業(yè)有哪些
中國中小企業(yè)企業(yè)缺乏戰(zhàn)略管理地位及解決方案一家業(yè)績連續(xù)10年復(fù)合增長率超過100%，在行業(yè)內(nèi)頗具影響力的公司企業(yè)，卻在2008年深陷財務(wù)困境，面臨重大經(jīng)營危機。湖南太子奶集團(tuán)生物科技發(fā)展有限公司(以下簡稱“太子奶”)的遭遇引起了中小企業(yè)圈子的關(guān)注，各種觀點都沒有定論。客觀地說，今天“太子奶”的危機是多方面綜合因素造成的，比如三聚氰胺事件引發(fā)的全行業(yè)危機，資本市場的百年一遇的金融危機。然而，一個不可回避的事實是，戰(zhàn)略管理的缺失無疑是“太子奶”面臨今天困境的重要原因。
3、近幾年中國上市公司并購 失敗的案例有那些?
如果關(guān)注歐洲股市，可以看到電信板塊的中堅力量企業(yè)最近幾周一直領(lǐng)漲歐洲市場，英國電信的股價在過去幾周上漲了4.4%。在此期間，全球電信并購也時有發(fā)生:荷蘭KPN出資11.2億歐元收購Telfort，意大利電信公司愿意出售其在巴西電信公司的股份，西班牙Telefynica公司有意以2.9億美元收購中國網(wǎng)通的股份。
然而，在勝利者耀眼的光環(huán)背后，更多的是失敗的心酸。許多電信公司不惜重金向海外市場擴張，尤其是在上個世紀(jì)末，全球電信業(yè)空前繁榮的時候，一些電信運營商甚至孤注一擲，承擔(dān)巨大的債務(wù)風(fēng)險。這其中，雖然有很多成功的人，但也有很多失敗過，因此恢復(fù)的人。看似平坦的大道下，往往隱藏著“咬人”的陷阱。國際化本來就是一個“與狼共舞”的高風(fēng)險游戲。
4、急求兩篇國內(nèi) 企業(yè)戰(zhàn)略 失敗的案例!!!對今年最大案例的反思失敗未能及時止損補倉，傳播低價資深交易員的市場行為；對曹事件的反思:當(dāng)我們得知美國石油投機商皮肯斯在幾周內(nèi)賺了30億美元時，我們還聽說中國商人陳九霖領(lǐng)導(dǎo)的曹在石油投機中損失了5 . 5億美元。這個時候，很多人咒罵皮肯斯，也有人為陳九霖感到惋惜，因為陳九霖這位新當(dāng)選的45歲以下的亞洲新商業(yè)領(lǐng)袖，被石油期貨廢黜，令人心碎。
盈利和虧損都發(fā)生了，這就是我們看到的現(xiàn)實。我們必須正視一個問題。在期貨和期權(quán)等交易中，中國人不是美國大投機者的對手。亞洲國家沒有這樣的高手，就連財大氣粗的日本也沒有。歷史學(xué)家布羅代爾指出:“有兩種類型的交換，一種是普通的、競爭的和幾乎透明的；另一種是高級的，復(fù)雜透徹的，占主導(dǎo)地位的。兩類活動的機制不同，制約它們的因素也不同。資本主義領(lǐng)域包含的不是第一類活動，而是第二類活動。
5、《大敗局Ⅱ探尋著名 企業(yè)“中國式 失敗”的基因》epub下載在線閱讀全文...《大失敗II》(吳曉波)電子書在線下載免費閱讀鏈接:摘錄代碼:u6ga書名:《大失敗II》作者:吳曉波豆瓣評分:8.5出版社:浙江人民出版社出版年份:20074頁:249內(nèi)容簡介:《大失敗II》中記載的失敗都發(fā)生在2000年到2007年之間。
與《大失敗》中許多大大咧咧的角色相比，一個令人印象深刻的區(qū)別是，他們中的許多人都有著令人羨慕的學(xué)歷，包括教授(宋如華)、發(fā)明家(顧)、醫(yī)生(楊蓉)、軍醫(yī)(趙新先)、作家(呂梁)和哈佛商學(xué)院總統(tǒng)班的學(xué)生(孫宏斌)。他們并非對風(fēng)險漠不關(guān)心。比如，狀元宋如華在創(chuàng)業(yè)之初，曾在困境中拜訪牟和史玉柱，當(dāng)面向他們求教失敗課。
6、國內(nèi)有哪些比較大型 企業(yè)本土化投資 失敗的案例從領(lǐng)先的紡織公司企業(yè)到農(nóng)機航母再到國內(nèi)最大的醫(yī)藥集團(tuán)，華遠(yuǎn)在不熟悉的工業(yè)領(lǐng)域的整合并沒有看到任何起色。到2000年，華源紡織產(chǎn)量已經(jīng)躍居全國第一，但始終看不到核心競爭力，沒有突出的品牌，沒有“單打冠軍”。然而，農(nóng)機行業(yè)無法實現(xiàn)整合的協(xié)同效應(yīng)，虧損嚴(yán)重。華遠(yuǎn)最終于2005年5月全線退出。華源進(jìn)入上海醫(yī)藥集團(tuán)和北京醫(yī)藥集團(tuán)，力爭實現(xiàn)紡織和醫(yī)藥的一體化效應(yīng)。但由于紡織板塊下滑，醫(yī)藥板塊內(nèi)部很難有協(xié)調(diào)，只是“合而不合并”，使得并購流于形式。
7、內(nèi)控 失敗的國有 企業(yè)有哪個近年來，中國重大危機接連發(fā)生。綜合來看，主要有三大風(fēng)險:一是分散投資，二是金融工具投機，三是生產(chǎn)安全事故。除生產(chǎn)安全事故外，前兩類風(fēng)險有兩個明顯的特點:一是風(fēng)險的發(fā)生給企業(yè)造成的損失是巨大的，企業(yè)隨時會被“斷掉”；第二，類似事故在大型國企時有發(fā)生。鑒于此，我們將這兩類風(fēng)險稱為大型國有企業(yè)典型的高風(fēng)險業(yè)務(wù)。
1.多元化投資(1)三九集團(tuán)的財務(wù)危機始于1992年。短短幾年時間，三九企業(yè)集團(tuán)收購兼并企業(yè)，形成了醫(yī)藥、汽車、食品、酒類、餐飲、農(nóng)業(yè)、房地產(chǎn)等幾大產(chǎn)業(yè)并舉的格局。然而，2004年4月14日，三九藥業(yè)()發(fā)布公告稱，因工商銀行要求提前償還3.74億元貸款，三九藥業(yè)及三九集團(tuán)(三九藥業(yè)為三九集團(tuán)全資公司)持有的公司部分股份已被司法機關(guān)凍結(jié)。
8、在中國 失敗的外國公司他們不熟悉中國的商業(yè)模式。為什么國外網(wǎng)站在中國失敗(4:28:16)？當(dāng)我們的大學(xué)課本還在宣揚ebay、亞馬遜、雅虎、谷歌是成功案例的時候，當(dāng)你去書店買從美國翻譯過來的蹩腳互聯(lián)網(wǎng)書籍的時候，里面也充斥著這些美國互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站如何人性化、技術(shù)先進(jìn)的傳奇成功經(jīng)驗，然而，我們在中國看到的現(xiàn)實恰恰相反。美國網(wǎng)站在中國的發(fā)展乏善可陳，都是典型的失敗在中國，可以說，中國競爭對手網(wǎng)站的發(fā)展，是完全拋棄了這些美國網(wǎng)站的經(jīng)驗，甚至是用這些美國網(wǎng)站“倒著做”才成功的。
